40.Зміст і структура стратегічного плану. Характерні риси стратегічного плану.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості :

· місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;

· формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

· «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

Стратегічний план має бути:

· інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом документального оформлення та впровадження в повсякденну діяль­ність «стратегічного набору» підприємства;

· системою взаємопов’язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»;

· визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

· визначеним за витратами;

· гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

· кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання;

· легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

·   п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

· жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

· трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Стратегічний план має кілька «зрізів» :

·   «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

·   «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

·   «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

·   «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

41. Стратегічний план як інструмент. Структура стратегічного плану.

Стратегічний план однією з своїх частин має містити, як зазначалося у попередньому розділі, добре обґрунтоване та компетентно визначене виконання для забезпечення якнайкращого (з можливих варіантів) існування підприємства у довгостроковій перспективі.

Стратегія та її виконання — дві сторони одного цілого. Добре складений стратегічний план, який не досить досконало виконаний, зменшує результативність підприємства. Але й бездоганно виконаний поганий стратегічний план що є базованим на необґрунтованих, невизначених стратегіях не може забезпечити високі результати, успіх. Розділення діяльності по розробці та виконанню стратегічних планів «зникає» у випадках; коли стратегія:

·  з’являється, як результат цілеспрямованої, спланованої діяль­ності по її формулюванні, а не «виникає сама по собі»;

·  не трактується, як заходи з метою якого-небудь покращення тих напрямків діяльності, якими вже займається підприємство; у протилежному випадку стратегія майже не потрібна, тому що зміни в загальному своєму обсязі можуть скласти зміст в найкращому випадку — довгострокового планування, а у гіршому — ототожнюватись з поточними плануванням та діяльністю;

·  не є ствердженням загальних намагань, орієнтирів, які не враховують можливостей самого підприємства та тих, що надаються зовнішнім середовищем;

·  поєднує всі механізми функціонування підприємства, спрямовує їх на вдосконалення та розвиток, необхідний для підтримки у той або інший відрізок часу потрібного рівня конкурентоспроможності підприємства;

·  базується на стратегічному мисленні керівників та робітників підприємства, незалежно від посади, яку кожен з них обіймає.

Формування адекватного цим вимогам механізму виконання стратегічного плану починається ще на етапі діагностики виробничого потенціалу та наявного організаційного механізму підприємства з тим, щоб визначити, які саме підходи треба застосовувати для досягнення якнайкращого виконання дій, передбачених планом. Діагностика має на меті виділити ті частини підприємства які — можуть застосовуватись у наявному вигляді, які — потребують змін різних за масштабами та глибиною, які — «віджили своє», повинні бути ліквідованими1; визначити послідовність дій та їх швидкість для адекватного втілення стратегічних заходів. Такий підхід підвищує роль адміністративної функції та дій, що є необхідними для перетворення стратегічного плану у результати. Досвід показує, що управління виконання стратегічних планів потребує приблизно у 5—10 разів більших витрат зусиль та часу, ніж розробка всієї системи стратегічних планів, проектів програм.

Процес виконання стратегічних планів починається з розв’язан­ня адміністративного завдання доведення до кожного виконавця-підрозділу, ланки, окремого фахівця тих завдань, які передбачені у відповідних підрозділах планів (рис. 10.9).

Однак на практиці плани іноді не виконуються. Це залежить від різних причин, у тому числі й управлінського характеру.

Причинами зриву виконання планів можуть бути.

1.  Безкінечні модифікації (коригування без необхідних обґрунтувань). Альтернативні плани в організації, як правило, відсутні.

2.  Зрив строків та послідовності виконання завдань.

3.  Нереальність плану (за критеріями — час, гроші, відсутність виконавців, змістовні прорахунки тощо).

4.  План став непотрібним (із самого початку або внаслідок зміни умов).

5.  «Нагромадження додаткових завдань»(обсяги їх перевищують можливості організації).

6.  «Відхід від цілей» (тактика «поглинула» стратегії).

7.  Втручання «з зовні» (відміна плану).

8.  Опір змінам тощо.

Передумови ефективної роботи із забезпечення реалізації стратегічних планів такі:

·  формування стратегічно орієнтованої організації, яка спроможна застосовувати стратегічну діяльність; опираючись на постійний організаційний розвиток;

·  розробка відповідних планів та бюджетів для ресурсного забезпечення виконання стратегічних планів;

·  баланс між поточними та стратегічними видами діяльності;

·  розробка необхідних технологій, операцій та процедур, які полегшують виконання стратегічних планів, формування необхідних організаційних планів, графіків тощо;

·  розробка інформаційних та звітних систем, які допомагають налагодженню системи ефективного контролю за процесом реалізації стратегії;

·  зв’язок системи мотивації та конкретних систем преміювання з безпосереднім досягненням стратегічних результатів;

·  створення організаційної культури, яка відображає настанови на зв’язок між стратегією та успіхом діяльності;

·  досягнення достатнього рівня керівництва необхідного для подальшого розвитку стратегічного управління, а також орієнтація на аналіз та збереження позитивного досвіду, який з’явився при реалізації стратегічних планів, проектів та програм.

Загальну структуру стратегічного плану, який за змістом відповідає сутності «стратегічного набору» (підрозд. 8.2) зображено на рис. 10.1.