33.Базисні стратегіі по Котлеру.

Вони відображають чотири різні підходи до зростання ефективності діяльності комунального підприємства і пов’язані із зміною стану одного або кількох елементів: послуга чи продукт; ринок; сфера чи галузь; становище комунального підприємства на ринку; технологія. Кожен з цих п’яти елементів може перебувати в одному з двох станів: існуючому стані або ж новому. Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого зростання. Сюди можуть бути віднесені ті стратегії, які пов’язані із зміною продукту і (або) ринку та не зачіпають три інших елементи. Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

•     стратегія посилення позиції на ринку, за якої комунальне підприємство робить усе, щоб з даною послугою чи іншим продуктом на цьому ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, за якої комунальне підприємство намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

•     стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для послуг чи іншого продукту, який уже виробляється;

•     стратегія розвитку послуг чи іншого продукту

До другої групи еталонних стратегій віднесено такі стратегії підприємницької діяльності, які пов’язані з розширенням комунального підприємства шляхом створення нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Виділяють такі основні типи стратегій інтегрованого зростання : стратегія зворотної вертикальної інтеграції; Стратегії диверсифікованого зростання: стратегія концентрованої диверсифікації; стратегія горизонтальної диверсифікації; Стратегії скорочення: стратегія ліквідації; стратегія "збирання врожаю" ;стратегія скорочення полягає в тому, що комунальне підприємство закриває один із своїх підрозділів або напрямів, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення підприємницької діяльності.

35.Сутність поняття портфель.І т.Д.

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів).

Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подаль­ше формування продуктово-товарних стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ — напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгломератної.

Найчастіше процвітаючі підприємства мають збалансовані «портфелі», де враховано особливості великих і малих сфер бізнесу, їхня синергія.

Узагальнюючи зазначені процеси, треба наголосити, що рішення про напрямки діяльності підприємства, ступінь їхньої спеціалізації та диверсифікації мають прийматися з урахуванням таких чинників: для спеціалізованого, однопродуктового підприємства — група споживачів, характер потреби, характерні особливості задоволення потреб; для диверсифікованих підприємств — сфера діяльності, ступінь та вид диверсифікації, баланс «портфеля».

Кожне підприємство намагається створити привабливий «портфель», для чого використовує широкий спектр методів та інструментів «портфельного» аналізу та планування.

Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.

«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників). Найпоширеніші показники, що використовуються під час побудови матриць, такі: частка ринку; темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства); перспективи окремої галузі або сектора економіки; конкурентоспроможність; оцінка споживачів виготовленої продукції; ефективність виробництва певного типу продукту тощо

Особливе значення для прийняття рішень щодо включення СЗГ до «портфеля» є «крива досвіду» (рис. 8.17), яка орієнтує на дослідження зв’язку масштабів та ефективності виробництва з розмірами СЗГ (що обслуговується).

Координуючи різні напрями діяльності під час формування «портфеля», підприємство має змогу підвищити свою конкурентоспроможність за рахунок взаємодоповнення, синергізму, який надає додаткові переваги, яких неможливо досягти за умов, коли «стратегічний портфель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних напрямів(СЗГ).

36 Функціональна стратегія — тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

В функціональних стратегіях певний вид управлінської діяльнос­ті — функція стає об’єктом управлінського впливу, а це означає, що як і для будь-якого об’єкту, можна розробити «стратегічний набір» і покласти його в основу стратегічного розвитку об’єкта.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійс­нення у системі управління.

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників: ролі та змісту діяльності з конкретної функції; взаємозв’язку змістової спрямованості та вектора впливу пев­ної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом; характеру впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства; межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;

наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства; збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефектив­ний функціональний потенціал підприємства.

Формування стратегій розвитку підприємства, забезпечення їх виконання веде до радикальних змін, зокрема й змісту тих чи тих функцій. «Класичні» функції можуть «розширюватись», втрачати (по­ступово) своє значення або навіть зникати. Річ у тім, що функція — це вид діяльності з управління тим або іншим об’єктом, а це означає, що будь-який функціональний підрозділ у процесі своєї життєдіяльності надає послуги всередині або за межами організації (докладніше — див. розд. 11). Іноді ці послуги стають непотрібними (за різних причин), непотрібним стає і сам підрозділ. Це демонструє широкий спектр функціональних стратегій — від прискореного розвитку до ліквідації певних функціональних підсистем.

37. Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

1) визначення місії організації;

2) установлення (коригування) цілей;

3) визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

5) організація виконання планових завдань;

6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами (див. частину V).

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам: цілевстановлення та ціле реалізація; багатоваріантність, альтернативність та селективність; глобальність, системність, комплексність і забалансованість ; наступність і послідовність ; безперервність; наукова та методична ; реалістичність, досяжність; гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію ; ефективність і соціальна орієнтованість; кількісна та якісна визначеність; довгостроковість заходів.

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:

лісотехнічне господарство — 10—20 років; транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10—20 років; хімічна та фармацевтична промисловість—до 10 років; електротехнічна промисловість — 5—10 років; легка промисловість — до 5 років; виробництво ЕОМ — 2—3 роки і т. д.

Головні переваги стратегічного планування: зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльнос­ті, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.