54. Види і форми бюджетів. Загальна характеристика операційного і фінансового бюджетів.

Система бюджетів підприємства, як вже зазначалося, складається зі зведеного (він має також назви генерального або головного) бюджету та часткових (функціональних ) бюджетів, інтегрованих у зведений бюджет.

Зведений (генеральний) бюджет - це комплексний план діяльності підприємства, показники якого поєднують планові показники маркетингової, виробничої, інвестиційної і фінансової діяльності. Він складається з комплексу часткових бюджетів: операційного, інвестиційного і фінансового(рис. 40)

Операційні бюджети включають часткові бюджети продажів, запасів виробництва, прямих змінних витрат (матеріалів, витрат праця та ін.), загальновиробничих витрат, комерційних витрат та управлінських витрат. Операційні і допоміжні бюджети потрібні насамперед для узгодження натуральних показників планування (кг, шт.) з вартісними, для більш точнішого складання основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і припущень. Якщо набір основних бюджетів є обов'язковим, то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства, виходячи з характеру цілій підприємства, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної і технічної готовності підприємства до запровадження бюджетування.

Інвестиційний бюджет призначений для узагальнення даних про інвестиційні проекти з метою оптимізації інвестиційних витрат і їх обліку у фінансовому бюджеті.

Фінансові (основні) бюджети включають бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, бюджет з балансового листа. Усі три основні бюджети необхідні обов'язково, тому що призначені для керування фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу для виконання всіх управлінських завдань.

Допоміжні бюджети не є обов'язковими, їх призначенням є поглиблення планування динаміки активів та визначення системи обмежень конкретного бізнесу. Головними з допоміжних бюджетів є бюджет капітальних (первісних) витрат та кредитний план.

Спеціальні (додаткові) бюджети деталізують окремі статті основних бюджетів, зокрема це план податків, бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм. Спеціальні бюджети необхідні для точнішого визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, обліку особливостей місцевого (регіонального) оподатковування. Набір спеціальних бюджетів, як і операційних визначається самостійно керівниками підприємства залежно від специфіки господарської діяльності.

Залежно від цілей порівняння та аналізу показників діяльності підприємства бюджети поділяються на статичні (тверді) та гнучкі і за певних умов система бюджетування підприємства може використовувати за різними напрямками обидва види бюджетів.

Статичний бюджет розрахований на конкретний рівень ділової активності і не перераховується у плановому періоду при змінах обсягу збуту. Доходи і витрати плануються, виходячи з одного планового рівня реалізації тому всі фактичні результати порівнюються з прогнозованими незолежно від досягнутого обсягу реалізації.

Гнучкий бюджет складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону, тобто передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного можливого рівня реалізації тут визначена відповідна сума витрат. Гнучкий бюджет враховує зміни витрат залежно від зміни рівня реалізації і становить динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками. В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на змінні та постійні. В ідеальному випадку гнучкий бюджет складається після аналізу впливу змін обсягу реалізації на кожен вид витрат.

Бюджети класифікують за різними ознаками. Зупинимось лише на головних з них операційний і фінансовий бюджет.

Операційний бюджет –це сукупність бюджетів затрат i доходів, які забезпечують складання бюджету прибутку.

До операційних бюджетів належать:

1) бюджет продажів; 2) бюджет виробництва; 3) бюджет прямих матеріальних затрат;

4) бюджет прямих витрат на оплату праці; 5) бюджет виробничих накладних затрат;

6) бюджет комерційних витрат; 7) бюджет управлінських витрат;

Фінансовий бюджет –сукупність бюджетів, які відображають заплановані кошти і фінансовий стан підприємства.

Фінансовий бюджет складається з: 1) бюджету доходів та витрат; 2) бюджету руху грошових коштів; 3) бюджетного балансу.

Допоміжні бюджети: - інвестиційнийбюджет; - бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості.

Послідовність формування основного бюджету зручно представити у виді блок-схеми (Рис. 1). Дана блок-схема не відображає всі можливі взаємозв'язки між бюджетами, але описує логічну послідовність процесу бюджетування. Бюджетування здійснюється, як правило у такій послідовності:

1. ознайомлення відповідальних за бюджет осіб з основними напрямами політики підприємства;

2. визначення основних обмежувальних факторів;

3. обґрунтування та підготовка бюджету прошарків;

4. складання бюджетів;

5. обговорення бюджетів із вищим керівництвом;

6. координація та аналіз обговорених бюджетів; 7. затвердження бюджетів.

55. Методика та техніка контролю за виконанням бюджетів.

Складений бюджет відображає показники, що їх має досягти підприємство.

Бюджетний контроль – процес зіставлення фактичних результатів з бюджетними, аналізу відхилень та внесення необхідних корективів. Бюджетний контроль здійснюють за допомогою звіту про виконання бюджету і складається бухгалтером-аналітиком і надається менеджерів, котрий відповідальний за прийняття відповідних рішень. Звіт про виконання – це звіт, що містить порівняння запланованих і фактичних показників і розрахунку відхилень із зазначенням їх причин. Звіт про виконання готують регулярно, здебільшого щомісяця.

Проте в процесі господарської діяльності можуть виникати відхилення. Відхилення – це різниця між бюджетними й фактичними показниками. Для своєчасного виявлення відхилень і відповідного реагування на них здійснюють бюджетемй контроль.

В узагальненому вигляді бюджетний контроль здійснюється в 3 стадії: 1)реєстрацію фактичних даних і складання звіту про виконання бюджету; 2)зіставлення фактичних результатів з бюджетними й аналіз відхилень; 3)забезпечення зворотнього зв`язку і за необхідності перегляд бюджетів.

Контроль в межах бюджетування здійснюється наступними етапами: внутрішнє та зовнішнє середовище підприємтсва; ек служба п-ва; нагромадження та обробка інформації; аналіз одержаної інформації; оцінка результатів аналізу за ступенем впливу на найважливіші техніко-економічні показники; інформування керівництва п-ва про можливі наслідки існуючої ситуації; внесення змін до бюджетів на підставі рішення керівництва п-ва.

Контроль і коригування бюджетів здійснюються за допомогою багаторівневого аналізу відхилень. Кожний рівень аналізу характеризується ступенем деталізації показників:

1й рівень – визначення загальних відхилень між фактичними й бюджетними даними, тобто будь-які зміни в умовах діяльності не враховується;

2й рівень – складання гнучкого бюджету;

3й рівень – здійснення факторного аналізу.

Контроль за виконанням бюджету відбувається як після завершення бюджетного циклу, так і протягом фінансовго року. Для виявлення відхилень проводиться оперативний та періодичний контроль фінансово-господарської діяльності підприємтсва.

56. Принцип та порядок складання гнучких бюджетів.

Бюджет – це кількісний план в грошовому виразі, підготовлений і затверджений до початку звітного періоду, де показуються доходи і зіставлені з ними витрати, які потрібно здійснити підприємству, щоб досягти поставленої мети. Для здійснення адекватного порівняння фактичних та бюджетних даних використовують гнучкий бюджет(г/б) – документ, складений на підставі запланованих даних про доходи і витрати підприємства для фактичного обсягу реалізації. З метою формування г/б переглядаються заплановані дані й розробляють новий бюджет для фактичного обсягу діяльності, змінні витрати перераховуються на фактичний обсяг діяльності, виходячи з їх бюджетних значень на од-цю, а постійні витрати найчастіше переносяться до г/б у розмірі запланованих. Перевага такого підходу – дозволяє виключити вплив чинника обсягу діяльності, який може бути поза зоною контролю менеджера підрозділу. Тому показники г/б придатні для подальшого порівняння їх з фактичними даними, а отримані у такий спосіб відхилення можна використовувати для визначення результативності й ефективності роботи підрозділу.

Гнучкі бюджети мають три основні напрями застосування: 1) у процесі підготовки бюджетів для очікуваного рівня діяльності до одержання фактичних результатів; 2) для обчислення величини витрат, яка відповідатиме фактичному обсягу діяльності, на базі якої готується звіт про виконання; 3) дозволяють передбачити фінансові результати за різних рівнів діяльності.

Отже, гнучкий бюджет – бюджет, складений на основі бюджетних витрат і доходів для фактичного обсягу діяльності або для кількох релевантних рівнів передбачуваної діяльності.

Гнучкий бюджет витрат ґрунтується на формулі: (Змінні бюджетні витрати на од.*Фактичний обсяг виробництва або реалізації)+Загальні постійні витрати

Гнучкий бюджет продажу розраховують залежно від тієї ціни, що використовується: Бюджетна ціна за од.*Фактичний обсяг продажу.

Використання гнучкого бюджету дає змогу розподілити загальне відхилення на відхилення від гнучкого бюджету та відхилення за рахунок обсягу діяльності. Відхилення від гнучкого бюджету-це різниця між фактичними результатами діяльності й показниками гнучкого бюджету.Відхилення за рахунок обсягу діяльності-це різниця між показниками гнучкого й статичного бюджетів. Вказані відхилення дозволяють оцінити діяльність компанії з погляду ефективності й результативності.

57. Аналіз відхилень з використанням гнучкого бюджету.

58. Поняття і класифікація центрів відповідальності.

Складність і велика кількість господарських операцій, як здійснюються на сучасному підприємстві, не дають можливості менеджерам вищого рівня безпосередньо контролювати ці операції. В таких умовах виникає необхідність розділити організацію на окремі сегменти або підрозділи й дозволити менеджерам, які відповідають за ці структури, діяти самостійно, надаючи їм більший ступінь незалежності через делегування певних повноважень.

Центр відповідальності – сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.

У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Залежно від повноважень,якими наділяються менеджери відповідних підрозділів, розрізняють такі типи центрів відповідальності:

1) Центр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів п-ва є центрами витрат. Центри витрат, в свою чергу, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

2) Центр доходу – центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.

3) Центр прибутку – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії функціонують як центри прибутку.

Основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

4) Центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження.