1. Наши акционеры не являются достаточно зрелыми, чтобы смотреть риску в лицо.

«Если бы мы сказали правду, наши акционеры слишком испугались бы и отказались от проекта, поэтому мы вынуждены им лгать».

В этой ситуации ложь представляют истинным общественным служением.

На заре существования отрасли разработки программных продуктов участниками проектов часто были клерки и конторские работники. Это было связано с тем, что первыми пытались автоматизировать функции, относящиеся к делопроизводству. Эти участники были служащими низших иерархических ступеней, практически безвластными и не слишком сведущими в автоматизации. Типичному системному аналитику в таких проектах обычно платили значительно больше, чем большинству участников проекта, с которыми он взаимодействовал.

В этот период в IT-индустрии воцарилось патерналистское отношение «нам лучше знать». Возможно, это даже срабатывало, способствуя при случае созданию полезных систем.

Однако сегодняшние участники проектов – совсем иные. Они, как правило, более могущественны, чем их IТ-партнеры, и они уже больше разбираются в предмете. Они соображают в вопросах автоматизации. Более того, у них отличная память.

В наши дни риск становится нормой не только в IT-проектах. Ваши акционеры имеют опыт собственных рисков, лежащих полностью за пределами IT-области. Они знают о риске. Они знают и о том, что им лгут. Сокрытие от них риска – исключительно глупая тактика.

2. Уровень неопределенности слишком велик.

«Я готов указать диапазон, в котором будет дата завершения, но не такой большой».

Многие руководители проектов по созданию программного обеспечения теоретически готовы бороться с неопределенностью в своих проектах, но их ошеломляет размер этих неопределенностей. Если бы они могли использовать методы управления рисками, чтобы показать дату поставки плюс-минус 2% или 5%, они были бы в восторге. Но неопределенность в нашей области значительно больше. Тщательная оценка возможных причин задержки обяжет признать что-то в таком роде: «Поставку можно ожидать между 18-м и 29-м такого-то месяца, причем с 85% достоверностью можно назвать 24-е число».

Причина поверить в этот вывод – в том, что эмпирические данные о факторах задержки и случавшихся из-за них ранее задержках заставляют вас поверить в это. Но вы знаете также, что ваша организация так долго слышала (и давала) несбыточные обещания, что такого рода неточность будет трудно «проглотить».

Некоторые организации так отчаянно стремятся поверить в свой полный контроль над ситуацией, что, если бы они осознали, что это не так, то предпочли бы удовлетвориться иллюзией контроля. Самым распространенным симптомом этого является смехотворная точность (очень узкий диапазон неопределенности) основанная на оценках, которые впоследствии оказываются весьма неточными.

3. Заданный в явном виде диапазон неопределенности оправдывает плохую работу.

«Если я скажу нашим разработчикам, что работу нужно сдать в любой момент между июлем и декабрем, они сразу отправятся спокойно спать».

Руководители проектов по созданию программного обеспечения стремятся следовать стандартному правилу: оценка и цель идентичны. Но наука управления рисками рекомендует использовать цели, как это принято делать, для стимулирования исполнителей на борьбу за наилучшие результаты. В то же время она подсказывает, что оценки планирования для обещаний клиентам и руководству должны быть совсем другими.