Лекция 11. Руководитель как центральная фигура системы государственного управления

План:

1. Управление: цели, задачи, функции.

2. Руководитель и его авторитет.

3. Организационные основы управленческой деятельности.

4. Обеспечение управленческой деятельности.

5. Документационное обеспечение управленческой деятельности.

Список рекомендованной литературы:

1. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. – М., 1995.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1996.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М., 1995.

4. Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 1993.

5. Друкер П. Эффективный управляющий. – М., 1994.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 1990.

7. Иосифович Н. Ты – босс. – М., 1995.

8. Кричевский Р. Л. Руководитель. – М., 1993.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1995.

10. Паркинсон С. Искусство управления. – М., 1990.

11. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., 1986.

12. Радугин А.А. Основы менеджмента. – М., 1997.

13. Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики

управления. –1994. – №4.

14. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях // Вопросы

теории и практики управления. –1994. – №3.

15. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.

// Управление персоналом. –1997. – №8.

16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.:

«Высшая школа», 1999.

17. Паркинсон С. Искусство управления. – М., 1990. – с. 82.

1. Управление: цели, задачи, функции

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. Психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические способности и общую способность личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям: умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, – это приведение масштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает. Умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы имеет очень важное значение.. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель – слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором – об отрицательной саморегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель или специалист более высокой квалификации. Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить: способность его доминировать в коллективе; уверенность в себе; эмоциональную уравновешенность; ответственность; общительность и независимость.

Существуют различные виды управления:

- производственное,

- техническое,

- государственное,

- идеологическое,

- хозяйственное.

Для обозначения хозяйственного управления в настоящее время все больше используется термин «менеджмент». Но менеджмент не просто хозяйственное управление. Этот термин употребляется тогда, когда хозяйственный субъект полностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной задачей получение прибыли, или нет.

Возникновение управления, связано с необходимостью, организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд осуществляется – военной, строительной и прочее. Функция управления этим трудом реализовывалась в основном представителями власти – государственной, военной, религиозной.

Управление хозяйственной деятельностью в помещичьих рабовладельческих хозяйствах, так же как и на государственных предприятиях, в условиях командно – административной системы, существовавшей в нашей стране с 1930-1990 гг. нельзя характеризовать как менеджмент. Его непосредственные объекты – рабы, крестьяне, работники государственных предприятий – были несвободными, то есть их деятельность не была ориентирована на потребности рынка. В мелких хозяйствах, основанных на индивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось как самоуправление.

С превращением мелких индивидуальных хозяйств в большие предприятия положение изменилось. Основная масса тех, кем нужно было управлять, оказалась объединенной экономической властью, исходящей из собственности, а управление превратилось в одну из ее функций, единственным носителем которой стал собственник. Первоначально собственник реализовывал все функции по управлению и координации деятельности работников самостоятельно. Но рост масштабов производства и широкое привлечение наемного труда привело к тому, что собственник полностью или частично стал отказываться от самостоятельной реализации функции по текущему управлению.

Дальнейшее усложнение производственной и хозяйственной жизни привело к тому, что не все собственники могли выполнять предпринимательскую функцию, так как это требовало определенных знаний и опыта. Ее пришлось передавать в руки наемных управляющих, которые выполняли уже две основные функции – управление текущей деятельностью и предпринимательство. Так появилось современное руководство (менеджмент) – группа лиц, осуществляющих в рамках организации предпринимательские и управленческие функции.

Руководство – разновидность хозяйственного управления

Руководство – процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) – означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п.

Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

- степенью понимания смысла распоряжения;

- совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

- интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

- личных взаимоотношений;

- организаторских талантов руководителя;

- качества руководства;

- мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику. Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей?

Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально-психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера, а именно от его авторитета.

В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача – попытаться определить психологический портрет авторитетного и эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.

Чего избегать, налаживая контакт с новым боссом:

• Не критикуйте прошлое. Критика предшественников ничего вам не даст. Знайте, что происходило до вашего появления, но сконцентрируйтесь на оценке текущей ситуации и на внедрении необходимых изменений. Кроме того, некоторые из ваших предшественников и сейчас могут обладать властью и влиянием.

• Не придерживайтесь большого расстояния. Если босс, не спешит общаться с вами, или вы с самого начала не нашли с ним общего языка, вам придется проявить инициативу. В противном случае возникнут потенциально опасные пробелы в коммуникации - и из-за них вы рискуете выбрать неверное направление. Возможно, в начале приятно чувствовать, что вас держат "на длинном поводке", но сопротивляйтесь искушению принять такое положение вещей. Пусть ваше имя регулярно появляется в рабочем календаре босса, и убедитесь, что он знает, с какими проблемами вы сталкиваетесь, и что вы понимаете, каковы его ожидания относительно вас, и как они могут изменяться.

Не удивляйте босса. Сообщать новому боссу плохие новости вовсе не весело. Но большинству боссов гораздо меньше нравится, когда подчиненные не сообщают о возникающих проблемах вовремя. Хуже всего, если босс узнает о проблеме из другого источника.

• Не приходите к боссу только с проблемами. Вы же не хотите, чтобы вас считали человеком, который только и делает, что сбрасывает на босса проблемы; у вас должен быть собственный план их решения. Возможно, это не будет подробный план действий, но прежде, чем сообщить о проблеме боссу, всегда нужно продумать несколько путей ее решения.

• Не перегружайте босса информацией. Есть соблазн использовать встречи с боссом для обсуждения всех своих достижений, которые, по той или иной причине, вы считаете важными. Но босс вовсе не обязательно хочет постоянно о них слышать; обычно он думает, что вы заняты и ожидает, что вы будете сообщать ему только о тех проблемах, для решения которых нужна его помощь. Иногда, например, в официальных отчетах о ходе работ, вполне уместно сообщать боссу обо всех своих достижениях, но чаще всего достаточно краткого обзора о том, чем вы заняты, и чем босс может вам помочь.

• Не пытайтесь изменить босса. Один успешный менеджер как-то рассказал нам историю о том, как после обеденного перерыва пришел на встречу с боссом, чтобы обсудить с ним важную проблему – но в середине встречи босс просто заснул. Оказалось, что вся организация знала, что после обеда босс спит, и поэтому сотрудники никогда не назначали с ним встреч на это время. Вам не удастся изменить стиль босса, поэтому научитесь к нему приспосабливаться.

Чтобы быстро наладить отношения с новым боссом, следуйте некоторым рекомендациям:

Примите полную ответственность за налаживание отношений на себя. Это обратная сторона правила "Не придерживайтесь большого расстояния". Не ждите, что босс начнет активно строить отношения или добровольно предлагать поддержку. Ответственность за налаживание отношений целиком ляжет на вас, и, возможно, вы будете удивлены, когда босс с готовностью пойдет вам навстречу.

Проясните взаимные ожидания с самого начала и регулярно повторяйте этот процесс. Управляйте ожиданиями с самого начала. У вас возникнут серьезные неприятности, если босс ожидает от вас быстрых результатов, а вы знаете, что по тем или иным причинам они невозможны, или если он ожидает, что вы проясните ситуацию, а потом узнает от других сотрудников, что вы действуете на свой страх и риск. Если вам приходится сообщать боссу плохие новости, мудро сделать это как можно раньше, и развеять нереалистичные ожидания. Часто это непростая задача, потому что многие боссы, особенно политики, избранные на свои посты на ограниченный срок, не любят, когда им говорят "нет" и могут поставить под сомнение ваши лидерские качества, если вы скажете, что график проекта или сроки выполнения программы лучше скорректировать. Но иногда сообщать плохие новости необходимо, и один из путей уменьшить негативный осадок – регулярно информировать босса о текущих проблемах и предлагать возможные решения.

Обсуждайте сроки диагностики ситуации и планирования действий. Не позволяйте себе втягиваться в авралы и не поддавайтесь давлению принять то или иное решение, или же предпринять какие-либо действия, если вы к этому не готовы. Дайте себе время для диагностики ситуации и разработки разумного плана, который повысит ваши шансы на успех.

• Стремитесь к ранним победам, важным для босса. Политическая ситуация в государственных организациях часто меняется - а вместе с ней меняются и приоритеты их менеджеров. То, что считалось крайне важным для одного руководителя, может вызывать ненависть следующего. Поэтому, важнейший элемент решения проблемы ожиданий – прояснить, что для босса важнее всего, и соответственно корректировать собственные планы.

• Добейтесь хороших отзывов о своей работе от тех, чье мнение уважает босс. Отчасти, босс будет оценивать вас на основании того, что он слышит о вас из источников, которым доверяет. Вы должны знать, что это за источники, и как они распространяют информацию. Мы не предлагаем вам угождать кому-то - это верный способ породить недоверие, мы говорим просто о том, что вы должны знать, чье мнение важно для босса.

Решение специфических проблем

По мере того, как вы будете все лучше ориентироваться в ситуации в новой организации, вам, возможно, придется столкнуться с одной или несколькими из следующих проблем в отношениях с новым боссом.

Неприкосновенные аспекты организации

Если в организации есть какие-то элементы – услуги, предприятия, люди – которые ваш новый босс считает своей "частной собственностью", лучше как можно раньше выяснить, каковы они. Вы ведь не хотите обнаружить, что настаиваете на сокращении финансирования программы, которую запустил босс, или хотите уволить его преданного союзника. Поэтому выясните, что важно для босса. Для этого нужно знать о его личной истории, поговорить с другими и обращать пристальное внимание на выражение его лица, тон голоса и язык тела. Если вы сомневаетесь, изложите свое предложение в виде теоретической идеи (как "пробный шар") и понаблюдайте за реакцией босса.

Ожидания босса нереалистичны

Вы можете обнаружить, что ожидания босса нереалистичны, или просто противоречат вашим собственным идеям о том, что нужно делать. В такой ситуации вам придется постараться, чтобы приблизить свои взгляды к позиции босса. Например, в ситуации реорганизации босс может приписывать самые сложные проблемы определенной части организации, тогда как вы с этим не согласны. В этом случае вам придется информировать босса о проблемах, чтобы приблизить его ожидания к реальности. Делайте это осторожно, особенно, если босс привязан к привычным схемам действий или отчасти создал проблемы сам.

Ожидания босса туманны или постоянно меняются

Даже если вы уверены, что знаете, каковы ожидания босса, их все равно нужно регулярно подтверждать и прояснять. Иногда босс хорошо знает, чего хочет, но не может это как следует выразить; ясность возникает лишь после того, как вы выбрали неверный путь. Поэтому будьте готовы задавать вопросы до тех пор, пока не убедитесь, что поняли босса правильно. Попробуйте, например, задавать одни и те же вопросы в разной форме. Научитесь читать между строк и выдвигайте гипотезы о том, чего, скорее всего, хочет босс. Попытайтесь поставить себя на его место и понять, как оценивают его самого. Выясните, каково ваше место в общей картине. Прежде всего, проясните самые важные вопросы. Двусмысленность в сфере целей и ожиданий опасна. Один лидер объяснил конфликт, связанный с непроясненными ожиданиями, так: "Проблемы возникнут не у вас, а у вашего начальника".

У вас несколько боссов

Управлять ожиданиями еще сложнее, если у вас больше одного босса. Принципы остаются теми же, но акцент сдвигается. Если у вас несколько боссов, тщательно сбалансируйте их восприятие того, что такое победа и поражение. Если у одного босса существенно больше полномочий, вначале имеет смысл уделять ему больше внимания, до тех пор, пока вы не достигнете баланса, возможного в данной ситуации. Если вы не можете добиться согласия, общаясь с каждым из боссов по отдельности, вам придется собрать их за столом переговоров и обсудить ситуацию всем вместе.

У вас виртуальный босс

Входить в курс дела на новой должности, если ваш босс находится за сотни километров, - еще одна проблема. Риск ошибиться, и даже не заметить этого здесь намного больше. Расстояние между вами и боссом заставит вас быть еще более дисциплинированным и развивать коммуникативные навыки, планировать телефонные разговоры и встречи с ним, чтобы убедиться, что вы действуете верно. В такой ситуации еще важнее установить и ясные критерии оценки вашей работы, чтобы босс мог получить реальную картину ситуации, а вы могли эффективно работать.

Конфликт между политикой и миссией организации

Конфликты между политикой и миссией - распространенное явление в государственных организациях, где инструкции зачастую предписывают обязанности, противоречащие новому политическому курсу. Эти конфликты могут касаться самых разных вопросов - от выполнения официальной миссии организации до управления специальными программами. В этих случаях руководителю нужно действовать осторожно, следуя букве закона и консультируясь с вышестоящими. Те или иные политические предпочтения зачастую меняются вместе с руководством, но это сфера высокого риска и в ней нужно действовать крайне осмотрительно, особенно с новым боссом, чтобы не приобрести репутацию обструкциониста или, что еще хуже, союзника его политических оппонентов.

Какой бы ни была ситуация, полезно создать план переходного периода и получить поддержку босса, а если нужно, то и других влиятельных лиц. Обычно, такой план можно разработать через несколько недель работы в новой должности, когда вы уже более-менее познакомились с организацией и обрели почву под ногами:

• Диагностика ситуации

• Определение целей

• Создание фундамента успеха

• Достижение результатов

В конце концов, не только у вас появится новый босс; скорее всего, вы и сами станете новым боссом. Наверняка у вас будут новые подчиненные. Как вам необходимо наладить конструктивные отношения с новым боссом, так и им придется строить отношения с вами. Помогали ли вы в прошлом своим подчиненным успешно преодолеть переходный период? Что можно сделать по-другому на этот раз?

Золотое правило переходного периода гласит: "Переводите других на новые должности так, как хотели бы перейти на новую должность сами". Структура пяти разговоров поможет создать продуктивные отношения и с теми, кто находится у вас в подчинении. С самого начала ознакомьте их с этой структурой и наметьте с каждым из них первый разговор, чтобы обсудить ситуацию и ваши ожидания. Пусть перед этим разговором они выполнят какую-то задачу. Подумайте, насколько можно ускорить их переходный период.

Ясное понимание ситуации, в которой вы оказались, позволяет решить, что нужно делать в первую очередь. В частности такая ясность помогает с самого начала принять четыре важных решения:

1. Чему нужно уделить основное внимание - обучению или активным действиям?

2. Чему нужно уделить основное внимание - защите или наступлению?

3. Каким образом обеспечить себе ранние победы?

4. Какой подход к внедрению изменений лучше выбрать - революционный или эволюционный?

Обучение или активные действия

В ситуации реорганизации или поддержания успеха в начале акцент лучше делать на обучении. Вам досталась команда, считающая себя успешной, и поэтому она вряд ли будет открыто воспринимать ваши призывы к изменениям или попытки указать новое направление. Быстрые изменения, особенно если они воспринимаются как угроза традиционным сильным сторонам организации, могут обойтись вам очень дорого. Это плохая новость. А хорошая новость заключается в том, что в этих ситуациях нет никакой необходимости немедленно совершать серьезные действия. У вас будет достаточно времени, чтобы как следует разобраться в культуре и политике организации, прежде чем создавать стратегию совершенствования. Дайте себе время и не становитесь жертвой ошибочного убеждения в том, что от вас непременно требуются быстрые действия.

Наступление или защита

Сколько времени можно потратить на планирование наступления (например, на определение новых инициатив, разработку новых структур, приобретение новых технологий), а сколько – на защиту (например, на защиту существующей структуры организации и усиление существующих функций)? Конечно, в любой ситуации нужно и то, и другое, но акцент на защите или на наступлении тоже зависит от конкретной ситуации. Например, в ситуации запуска - это тотальное наступление: нужно добиться результатов с нуля, а защищать практически нечего. В ситуации выведения из кризиса, наоборот, прежде всего, придется играть в защите: определить существующие сильные стороны организации и сфокусироваться на защищаемых основах, чтобы помочь ей найти новые ресурсы, необходимые для реализации вашей стратегии реформ.

Ситуации реорганизации и поддержания успеха требуют совсем другого. Цель реорганизации – вводить сравнительно небольшие изменения, повышающие эффективность отстающих функций. В ситуации поддержания успеха самое главное - играть в хорошей защите на начальных этапах, чтобы не ставить под угрозу самые ценные активы организации; только после этого можно заняться проблемами эффективности.

Обеспечить ранние победы

Чтобы быстро войти в новую должность, нужно с самого начала обеспечивать себе некоторые победы. "Победой" можно считать очень разные вещи. Ранняя победа в ситуации запуска - это создание эффективной команды, приобретение необходимых ресурсов и создание стратегии. Самое важное - решить, чего вы не будете делать, а затем донести это решение до всей организации. В ситуации выведения из кризиса создание эффективной команды - тоже важная ранняя победа, также как определение защищаемых основ существующих программ и достижение существенного прогресса в процессе перенаправления энергии. В ситуации реорганизации ранняя победа - добиться понимания в необходимости изменений и их неизбежности. А в ситуации поддержания успеха ключ к раним победам - демонстрация понимания и высокой оценки успехов организации, потому что это поможет вам завоевать право принимать решения о ее будущем.

Революция или эволюция

Наконец, нужно решить, какого подхода к внедрению изменений требует ситуация - революционного или эволюционного. Выведение из кризиса требует революционных изменений; в ситуации реорганизации изменения должны быть скорее эволюционными. Иначе говоря, в ситуации выведения из кризиса проблемы показывают людям, что необходимы серьезные перемены. А в ситуации реорганизации, наоборот, вы должны указать людям на наличие проблем.

Подход к изменениям отражается и в лидерских способностях, и в стратегии. Революционные изменения лучше всего внедрять, создав видение и соответствующую стратегию, а также структуру, позволяющую осуществить эту стратегию. Кроме того, здесь уместен директивный стиль лидерства и придется принимать жесткие решения в условиях недостатка информации, а затем корректировать их по мере ее поступления. В такой ситуации необходим директивный стиль руководства и ориентация на действие, свойственное лидерам предпринимательского типа.

В ситуациях, требующих эволюционного подхода, нет обходимости в срочных изменениях; вы должны показать людям, что проблемы существуют. Что еще важнее, вам нужно время, чтобы как следует понять организацию, ее культуру, политику. Это позволит правильно понять ее стратегию и найти поддержку для своих планов. В начале слишком сильный акцент на действии опасен. Директивный стиль лидерства же может вызвать сопротивление. Умение спокойно и терпеливо искать консенсус, свойственное стилю лидерства развития, быстрее приведет к желаемым результатам.

Требования к лидеру могут быть самыми разными, и те, кто предпочитает революционный подход, часто терпят неудачу в ситуациях реорганизации и поддержания успеха. А те, кто предпочитает эволюцию, редко достигают успеха в ситуациях запуска и выведения из кризиса. Лидер, у которого болышой опыт руководства в ситуации выведения из кризиса, в ситуации реорганизации рискует слишком быстро найти правильный ответ" и начать действовать слишком стремительно, и самым вызвать ненужное сопротивление. А тот, кому не у приходилось проводить реорганизацию, в ситуации выведе из кризиса рискует действовать слишком медленно, затр вая усилия на достижении консенсуса, когда в этом нет нео димости, тем самым, теряя драгоценное время.

Это не значит, что люди не могут одинаково хорошо управлять и революционными, и эволюционными изменени Хорошие менеджеры успешно делают и то, и другое, хотя м кому это удается одинаково эффективно. Тщательно про лизируйте, какие ваши навыки и склонности лучите всего служат в вашей конкретной ситуации, а какие могут прив вас к проблемам

В то же время, важно понимать, что руководство государственными организациями чаще всего предполагает эволюционный подход к изменениям. Наше исследование показывает, что в государственных организациях преобладают ситуации поддержания успеха и реорганизации. Ситуации запуска встречаются реже всего, а ситуации выведения из кризиса можно найти на всех уровнях государственного управления, но они встречаются реже ситуаций поддержания успеха или реорганизации. Это значит, что подавляющему большинству менеджеров государственных организаций нужно учиться эффективно управлять эволюционными изменениями, а не устраивать революции.

Управление эволюционными изменениями

Как ни странно, управлять изменениями в ситуациях реорганизации и поддержания успеха довольно сложно - возможно, даже сложнее, чем в ситуациях создания организации и выведения из кризиса, где проблемы ясны, и нужны быстрые действия. Ниже перечислены основные инструменты стиля лидерства развития, позволяющие преодолеть сопротивление и добиться понимания необходимости перемен.

Слушайте активно. Слушание - мощный инструмент повышения уровня осознания. Кроме того, он помогает наблюдать и задавать стимулирующие вопросы.

Пусть на проблемы укажут другие. Опасно становиться "занозой" - человеком, постоянно призывающим к переменам, когда остальные не видят в них никакой необходимости. Это всего лишь вызовет сопротивление. Организация стимулирует свой "иммунитет", точно так же, как человеческий организм мобилизует антитела, чтобы победить вирус - и ваши идеи будут отвергнуты. Чтобы эффективнее, и безопаснее для себя, показать организации наличие проблем, привлекайте на свою сторону других людей - босса, клиентов и другие заинтересованные стороны.

Измените критерии оценки. Если критерии оценки деятельности организации не выявляют никаких проблем, аргументы для внедрения изменений найти очень трудно. Если же проблемы при этом действительно существуют - значит, критерии оценки нужно изменить. Это позволит сосредоточить внимание людей на обнаружившихся проблемах, и это поможет преодолеть их сопротивление.

Проводите совместную диагностику. Даже если вы уверены, что понимаете "проблему", не спешите делиться своим диагнозом с другими - это только вызовет ненужное сопротивленние. Не пытайтесь заставить людей согласиться с вашим "ответом"; часто лучше менять их точку зрения постепенно, начиная с диагностики совместно с ними. Этот подход особенно эффективен, если совместная диагностика побуждает сотрудников организации вступать в диалог с клиентами и другими заинтересованными сторонами.

Обеспечьте себе ранние победы и отпразднуйте успех. Чтобы создать импульс позитивных перемен, нужно одержать некоторые ранние победы, и отпраздновать эти успехи. Сосредоточьтесь на важных, но решаемых проблемах и определите, как и где лучше всего добиться ранних успехов. Вовлекайте других людей, которые, по вашему мнению, тоже осознают необходимость изменений и празднуйте победы.

Анализируйте и создавайте стимулы. Проведите тщательный анализ системы стимулирования влиятельных людей в организации. Что сотрудников поощряют делать, а чего - не делать? Затем подумайте, как можно изменить эту систему, поощряя и вознаграждая тех, кто демонстрирует желательное поведение, и разумно наказывая тех, кто этого не делает.

Чтобы как следует узнать новую организацию, процесс обучения нужно планировать. Может возникнуть желание просто поглощать доступную информацию. Сопротивляйтесь этому искушению. Создайте подробный план обучения. Каковы самые важные вопросы, на которые нужно ответить? Каковы самые важные гипотезы, которые нужно проверить? Только оп ределив, чему именно нужно учиться (составив личный план обучения) можно понять, как эффективнее всего это сделать.

Составляем личный план обучения

Проблема обучения, перед которой вы можете оказаться на новой должности, возможно, будет не столь сложна, но систематический подход к этому точно так же важен для вас, как и был для нее. Невозможно учиться всему сразу, и поэтому необходимо структурировать процесс обучения в соответствии с тем, что важнее всего. Кроме того, невозможно понять все с первого раза; не стесняйтесь просить о помощи - это вовсе не будет говорить о том, что вы неподготовленны или недостаточно квалифицированны.

Обучение - это инвестиционный процесс

К процессу вступления в новую должность следует подходить как к инвестициям, где ваше время и энергия - это активы, которыми нужно внимательно управлять. Вы учитесь не ради самого обучения; вам нужны знания, помогающие действовать. Чтобы инвестиции в обучение были максимально эффективными, вам тоже нужно научиться извлекать из массы информации полезные знания - и справляться с ее отсутствием - а новые лидеры часто с этим сталкиваются. Чтобы это сделать, нужно задавать вопросы - о прошлом, настоящем и будущем. Почему принято действовать именно так? Актуально ли это сегодня? Возможно, обстоятельства изменились, и в будущем лучше действовать по-другому?

Обучение с определенной точки зрения

Оставаться открытым очень полезно. Но, сталкиваясь с новыми трудностями обучения, не стоит игнорировать свой опыт. Прежде чем занять руководящую должность, многие лидеры государственных организаций работали в определенной функциональной области. Соответственно, они часто думали о том, что бы сделали на месте босса. Потом они, наконец, становятся боссами, и у них появляется шанс реализовать свои идеи. Заранее разработанный план обучения, основанный на определенной точке зрения, намного лучше сценария обучения, предложенного другими. Но хуже всего - случайный сбор информации. Это не значит, что нужно заранее делать выводы о том, что важно знать, а что не важно. Но если вы вступаете в новую руководящую должность с какими-то гипотезами, основанными на собственном опыте, это позволит вам понять, какие именно вопро­сы нужно задавать, и проверять свои идеи.

Конечно, подход к обучению с определенной точки зрения таит в себе некоторый риск. Он создает соблазн действовать, исходя из непроверенных предположений, а не из гипотез, требующих проверки. Как сказал один лидер, "я называю гипотезой процесс проверки реальностью, а предположение - это жесткая позиция, которую вы пытаетесь утвердить". Если обсуждая свои планы с сотрудниками, вы говорите им, что просто проверяете идеи и стимулируете обсуждение, а не формулируете конкретные планы или принимаете окончательные решения, это поможет людям преодолеть естественное сопротивление и ясно понять, каковы ваши намерения.

Изучение технических, политических и культурных аспектов

Составляя план обучения, полезно следовать определенной структуре, позволяющей определить самые важные вопросы и гипотезы. Опыт многих новых лидеров показал, что для диагностики технических, политических и культурных аспектов организации лучше всего использовать три "призмы"

Технические аспекты. Технические аспекты деятельности организации - это характер и основные особенности ее продукции, услуг и клиентов. Термин "клиент", первоначально относившийся к коммерческим организациям, в последние десять лет стали широко использовать в государственных организациях. Мнение конечных пользователей продукцией или услугами вашей организации как клиентов и полноправных партнеров организации, заинтересованных в высоком качестве этой продукции или услуг, кардинально изменило то, как менеджеры государственных организаций структурируют их и оценивают их эффективность. Клиенты настолько же важны для организации, как и налогоплательщики, законодатели и политические лидеры. Понимание связи между повседневной деятельностью организации и тем, чего от нее ожидают или требуют клиенты, должно быть основным элементом вашего плана обучения.

Политические аспекты. В каждой организации существует политика: группировки, борьба за власть, переговоры и попытки создания коалиций можно найти в любом большом коллективе людей. Но в государственных организациях политическая обстановка осложняется откровенной конкуренцией, результатами выборов, способных серьезно повлиять на полномочия и политический курс организации, прозрачность, а также большое количество заинтересованных сторон, часто конфликтующих друг с другом. Эти факторы отчетливее всего проявляются на уровне высшего руководства или в функциональных подразделениях, непосредственно имеющих дело с обществом. Политический контекст, в котором работают государственные организации, влияет на их внутренние функции. Понять, как принимаются решения, определить, с кем нужно консультироваться, распознать влиятельные коалиции (особенно те, чья поддержка вам необходима) и знание политической ситуации - ключи к правильной политической позиции, когда дело касается конкуренции за персонал, деньги и другие важные ресурсы.

Культурные аспекты. Культура - ядро организации, она влияет на другие четыре измерения организационной архитектуры - стратегию, структуры, системы и навыки - и формирует восприятие, лежащее в их основе. Действительно, самые важные проблемы лидерства, перед которыми вы, вероятно, окажетесь на новой должности, наверняка будут иметь серьезную культурную составляющую.

Культуру определяют как набор ожиданий, разделяемых всеми. Культура организации состоит из норм и ценностей, формирующих поведение ее сотрудников, их установки и ожидания, показывающие им, что делать, а чего не делать. Часто, как мы уже говорили, в организации существуют фундаментальные предположения о том, как и что должно работать, и они так давно и прочно укоренились в ней, что люди даже не осознают их существования. Поэтому очень важно диагностиро­вать проблемы в культуре вашей команды и как можно раньше их решить. Только в этом случае культура будет полностью поддерживать стратегию группы и сочетаться с другими фрагментами ее архитектуры - стратегией, системами и навыками. Культуры, существующие в рамках организаций или групп, развиваются в течение долгого времени. Они глубоко в них укореняются, и поэтому могут формировать мощные барьеры, за­щищающие статус-кво. Определенные аспекты культуры вполне функциональны, и их стоит сохранить; другие препятствуют эффективности, и должны быть устранены. В любом случае, жизненно важно оценить существующую культуру и понять, как использовать ее сильные стороны и компенсировать слабые. Чтобы понять культуру новой группы, нужно смотреть глубже поверхностных сигналов, таких как стиль одежды, спо­собы коммуникации и взаимодействия, а также социальные нормы или общие правила, руководящие поведением людей, и исследовать различные взгляды и ценности, существующие в организации. Например, люди больше заинтересованы в личных достижениях и вознаграждении, или сосредоточены на успехах группы в целом? Вовремя ли они приходят на встречи? Увлечены ли они своим делом? Ориентированы ли на результат? Ответы на эти вопросы помогают понять важные аспекты культуры организации и инвестировать время и энергию в обучение так, чтобы получить лучший результат с точки зрения создания организационной культуры, поддерживающей ваши цели, а не препятствующей их достижению? Новый лидер должен замечать не только видимые признаки культуры, но и видеть глубинные убеждения членов группы, которые они считают само собой разумеющимся. Чтобы оце­нить, способна ли его группа реализовать новую стратегию, необходимо выяснить следующие убеждения:

• Власть. Кто, по мнению сотрудников, имеет право принимать решения и оказывать влияние?

• Ценность. Какие действия и результаты, по мнению сотрудников, создают ценность? Ценность может выражаться в таких формах, как качество продуктов или услуг, удовлетворенность клиентов продукцией или услугами, продвижение инноваций, создание благоприятной рабочей атмосферы и так далее.

Как выявить эти фундаментальные убеждения? Чтобы выявить убеждения, связанные с властью, выясните, каким образом решения принимались в прошлом, и определите, кто кому подчинялся. Чтобы выявить убеждения о ценности, понаблюдайте, на что люди тратят время, и что больше всего их увлекает. Например, на чем больше всего сосредоточены сотрудники - на хороших рабочих отношениях друг с другом? На эффективности работы? Важно ли для них, как клиенты оценивают продукцию или услуги организации?

В первые месяцы на новой должности вам удастся только диагностировать культуру и начать изменять ее самые проблемные аспекты. Ниже перечислены пять способов начать процесс изменения культуры. Какой бы из них вы ни выбрали, стремитесь, чтобы изменения соответствовали стратегии, структуре, системам и навыкам вашей группы.

1. Измените критерии оценки работы и систему стимулирования. В государственных организациях системы оценки работы и стимулирования обычно принимают форму правил, описанных в их уставе, инструкциях или политических заявлениях, и изменить их нелегко. Поэтому сосредоточьтесь на том, чтобы связать системы оценки работы организации и требования к отдельным сотрудникам со стратегией группы.

2. Вводите пилотные проекты. Сформируйте мультидисциплинарные целевые группы. Это позволит сотрудникам экспериментировать с новыми инструментами, технологиями и процессами, чтобы решить текущие проблемы в работе коллектива.

3. Приглашайте новых людей. Опять-таки, в государственных организациях, где существуют жесткие штатные ограничения и бюджетные требования, сделать это непросто. Но при любой возможности приглашайте новых специалистов, обладающих уникальным опытом. Это стимулирует появление новых идей и точек зрения и увеличит эффективность работы всей группы.

4. Стимулируйте коллективное обучение. Демонстрируйте членам группы новые методы работы с помощью бенчмаркинга (постоянное изучение лучшего в практике конкурентов).

5. Создавайте видение коллективно. Ищите творческие пути объединения людей, например, встречи в неофициальной обстановке для "мозговых штурмов" идей, для улучшения процесса и поиска новых подходов к выполнению задач.

С чего начать

Какие направляющие вопросы должны войти в ваш список? Для начала, создайте список вопросов о прошлом, настоящем и будущем. Наш "диагностический шаблон" содержит типовые вопросы этих трех категорий. Используйте его для разработки собственного списка вопросов.

Диагностический шаблон

Вопросы о прошлом

Достижения

• Каковы прошлые достижения организации? Насколько успешной считают ее сотрудники?

• Какие ставились цели? Были ли они слишком легкими или слишком сложными?

• Использовался ли внутренний или внешний бенчмаркинг?

• Каковы были критерии оценки работы персонала? Какое поведение поощрялось, а какое - нет?

• Что происходило, если цели не были достигнуты?

Первопричины

• Если работа организации была успешной, то благодаря чему?

• Каково сравнительное влияние стратегии, структуры, технических возможностей, культуры и политики организации?

• Если эффективность организации была низкой, то по каким причинам? Лежат ли они в сфере стратегии организации? Ее структуры? Технических возможностей? Культуры? Политики?

История изменений

• Были ли попытки ввести изменения в организации?

Чем они закончились?

• Кто способствовал формированию организации? Кого считают "героями" и "злодеями" по мнению организации? Как можно понять, что для нее ценно, а что - нет?

Вопросы о настоящем

Миссия, видение и стратегия

• Каковы официальные миссия, видение и стратегии организации?

• Следует ли организация официальной стратегии? Если нет, то почему? Если да, поможет ли эта стратегия достичь целей организации?

Люди

• Кто обладает необходимыми способностями, а кто - нет?

• Кому можно доверять, а кому - нет? Кто открыт, а кто скрытен?

• Кто пользуется влиянием и почему?

Заинтересованные стороны

• Кого можно назвать основными внешними заинтересованными сторонами? Чего они ожидают от организации? Чего бы они от нее хотели?

• Какие другие люди и группы влияют на деятельность организации?

Процессы

• Каковы основные процессы, связанные с услугами и вспомогательными функциями организации? Кто ее "клиенты" и "поставщики"?

• Удовлетворительно ли они выполняют свои функции с точки зрения качества, надежности и своевременности? Если нет, то почему?

Ранние победы

• Какие люди или отношения позволят вам достичь ранних побед?

• В каких процессах легче всего обеспечить себе ранние победы?

Вопросы о будущем

Трудности и возможности

• В каких сферах организация, скорее всего, столкнется с серьезными трудностями в следующем году? Что можно сделать сейчас, чтобы подготовиться к ним?

• Каковы самые перспективные и еще неисследованные возможности? Что нужно сделать, чтобы использовать этот потенциал?

Преграды и ресурсы

• Каковы самые серьезные преграды для введения необходимых изменений?

• Существуют ли в организации "островки совершенства" или другие высококачественные ресурсы, которые можно использовать?

• Какие новые возможности необходимо создать?

Предсказуемые сюрпризы

• Есть ли в организации "мины замедленного действия", способные вам помешать?

• Нужно ли восстановить отношения с важными людьми или группами за рамками организации?

• Каких потенциально разрушительных культурных или политических ошибок нужно избежать?

Культура

• Какие элементы культуры стоит сохранить?

• А какие лучше изменить?

Важно изложить свой план обучения в письменной форме. Как официальный процесс оценки индивидуальных достижений сотрудников важен для эффективности организации, так и план обучения важен для нового лидера - он позволяет сделать обучение живым, эволюционирующим процессом саморазвития. Со временем вы будете получать ответы на свои вопросы, проверять свои гипотезы, а на их место будут приходить следующие, а записывать цели обучения - значит нести ответственность перед самим собой, что крайне важно для успеха переходного периода. Каждую неделю пересматривайте эти цели, проверяйте их адекватность текущей ситуации, и по мере необходимости изменяйте в соответствии с возникающими обстоятельствами

Создание плана обучения

Цели обучения определяют то, чему вам нужно учиться; план обучения определяет, как вы будете это делать, превращая эти цели в конкретные действия, которые нужно совершить в первые несколько недель на новой должности. Чтобы превратить цели обучения в план действий, нужно определить источники знаний и учиться систематически.

Определите источники знаний

Если вы определите самые перспективные источники информации об организации, обучение будет более эффективным и продуктивным. Приобретение знаний, на основании которых можно действовать, требует изучения документов - бюджетной документации, технических описаний, сводов инструкций, процедурных и политических руководств, заявлений о миссии и стратегии - а также взаимодействие с людьми, как в организации, так и за ее пределами. Но некоторые документы и некоторые люди могут оказаться полезнее других. Поэтому, чтобы не тратить время впустую и не замедлять темп обучения, исследуйте свою новую организацию с пяти разных точек зрения:

• Снаружи вовнутрь. Ознакомьтесь с бюджетом, текущей политикой и процедурными директивами, касающимися вашего функционального подразделения. Поговорите с потребителями ваших услуг или продукции, с поставщиками и всеми, кто взаимодействует с вашей организацией. Если вы возглавляете подразделение крупной организации, проконсультируйтесь с внутрен­ними клиентами и поставщиками. Как они воспринимают вашу организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые?

• Изнутри наружу. Ознакомьтесь с основными внутренними правилами, а также с личными делами сотрудников. Поговорите с сотрудниками организации, непосредственно имеющими дело с потребителями ваших услуг или продукции, и с другими заинтересованными лицами. Какова, по мнению сотрудников организации и других заинтересованных сторон, репутация вашей организации среди тех, с кем они взаимодействуют? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не упоминают другие сотрудники организации? Если их впечатления не соответствуют тому, что говорят вам внешние источники, чем объясняется такое несоответствие?

• Снизу вверх. Поговорите с рядовыми сотрудниками функциональных подразделений организации. Как они воспринимают организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят другие? Понимают ли они общую политику, процедуры и важные стандарты качества?

• Сверху вниз. Ознакомьтесь с заявлением о миссии и стратегии организации, и поговорите с ее руководством. Как эти люди воспринимают организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят другие? Соответствует ли их восприятие восприятию тех, кто работает на более низких уровнях иерархии? Если нет, то почему?

• Из центра к периферии. Поговорите с теми, кто играет в организации интегрирующую роль, - например, с лидерами проектов и программ, рабочих или проектных команд, и с теми, кто неофициально служит связующим звеном между функциональными модулями. Как эти люди воспринимают организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят другие?

Слушайте активно

Чтобы как можно больше получить от личной встречи, нужно научиться слушать активно. Цель активного слушания - и учиться, и дать понять собеседнику, что вы искренне хотите вникнуть в ситуацию. Умение слушать, просто, но внимательно - само по себе мощная форма убеждения.

Чтобы научиться активно и эффективно слушать, следуйте нескольким рекомендациям:

• Задавайте вопросы, стимулирующие подробные ответы. Избегайте вопросов, предполагающих ответ "да" или "нет" или вызывающих у человека защитные реакции. "Почему вы так возражаете против системы, которая так нужна организации?" - неудачный вопрос. То же самое можно спросить иначе: "Я понимаю, что вы не уверены в том, способна ли организация принять новую систему - не могли бы вы подробнее рассказать, что именно вас беспокоит?" Перед встречей обязательно запишите не­сколько вопросов, которые собираетесь задать.

Самые важные вопросы задавайте трижды. Задайте один и тот же вопрос два или три раза по-разному (конечно, это нужно делать с определенными интервалами, но в течение одной встречи) - и понаблюдайте, не противоречат ли ответы друг другу. Такой метод позволяет выявить скрытые проблемы. Конечно, это нужно делать осторожно - не стоит создавать впечатления, что вы не верите тому, что вам говорят, или просто не слушаете!

Систематизируйте полученную информацию и проверяйте, правильно ли вы поняли собеседника. Повторяйте то, что вам говорят - так вы продемонстрируете, что внимательно слушаете, поймете точку зрения собеседника, и проверите, правильно ли его поняли. Обратите внимание, что подобная систематизация и проверка понимания быстро могут перерасти в активное убеждение, так что не переусердствуйте. Никто не любит, когда его слова высмеивают или искажают.

Чтобы исследовать серьезность возражений, используйте технику "а что, если..." Утверждение в форме "если бы х было правдой, это смягчило бы ваши возражения?" часто помогает глубже понять характер и серьезность возражений собеседника. Здесь активное слушание тоже открывает двери убеждению. Если вы действительно слушаете, обмен точками зрения может перерасти в диалог о том, что нужно собеседнику для того, чтобы пойти за вами.

Наблюдайте, что вызывает у собеседника слишком сильные реакции. Задавая вопросы и повторяя то, что вы услышали, внимательно наблюдайте, что вызывает у собеседника сильные эмоциональные реакции. Такие реакции помогают понять причины его возражений. Осторожно исследуйте эти реакции. Для этого можно проговаривать свои наблюдения: "Кажется, это вызывает у вас сильные чувства..." Но, не стоит вызывать защитные реакции.

Активно слушая и стремясь выяснить и понять то, что вас интересует, избегайте двух распространенных ловушек. Во-первых, не стоит задавать вопросы только о том, что вам уже знакомо. Во-вторых, и об этом мы тоже уже упоминали, будьте осторожны и не вызывайте у собеседника защитных реакций. Это заставит его еще активнее отстаивать свою точку зрения, и он не станет исследовать новые возможности. Также обращайте внимание на язык тела (например, когда собеседник скрещивает руки или ноги, откидывается назад на стуле и т. д.). Если наблюдаете подобные реакции, отступите, дайте человеку шанс прийти в себя, и только после этого продолжайте дискуссию.