10.3. Стратегическое поведение фирмы в условиях конкуренции

Классификация стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управле­нии, весьма затрудняет их классификацию.

Среди классификационных признаков наиболее важны следующие:

• уровень принятия решений;

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

• стадия жизненного цикла отрасли;

• относительная сила отраслевой позиции организации;

• степень «агрессивности» в поведении организации в конкурент­ной борьбе.

Основным инструментом развития туристской фирмы и основой методологии ее управления является стратегия.

Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) -интеграция действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ, а по сути и содержа­нию - свод правил при принятии управленческих решений.

Если миссия организации определяет ее глобальную цель, то стра­тегия является инструментом достижения этой цели. Именно стратегия предписывает и определяет направление, характер движения организа­ции, путь ее к достижению цели. На основе стратегии распределяются ресурсы между сферами деятельности предприятия.

Программа стратегии

Для осуществления стратегии необходима соответствующая про­грамма.

Программу стратегии можно рассматривать как набор проектов, ка­ждый из которых представляет собой задание с указанием целей по вре­мени, затратам и результатам.

Стратегическая программа начинается в точке, в которой цель сфе­ры деятельности уже сформулирована и ресурсы распределены, а закан­чивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы и перераспределении ресурсов.

В последнее время реализуются и цели, исключающие звено «про­грамма». Это обусловлено ростом нестабильности, сокращением гори­зонта видения и соответственно количества этапов принятия решений.

В условиях растущей нестабильности стратегия как наиболее гиб­кий инструмент реализации начинает замещать собой программу, которая является более жестким и конкретизированным орудием в простран­ственно-временном измерении.

В условиях высокой нестабильности и неопределенности программа часто теряет свои реализующие возможности. Распределение ресурсов в таких случаях осуществляется на основе стратегии, которая служит базой для формирования системы планов и отбора проектов. По мере движения от «видения» к конкретному плану повышаются конкретность, деталь­ность, количественная определенность и скорость изменений, а также пересмотра целевых решений.

Виды стратегий

В зависимости от уровня принятия решений на предприятии пользуются различные виды стратегий:

1) корпоративная стратегия - общая для всего туристского предприятия;

2) стратегия сферы туристского бизнеса;

3) функциональная стратегия по вопросам маркетинга, финансов производства, управления персоналом и др., т.е. стратегия функциональных подсистем управления предприятием;

4) стратегия линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также сцеплены с глобальной целью (миссией предприятия, перспективами во внешней среде, конкурентным статусом предприятия.

В настоящее время существует множество классификаций стратегий по разным критериям. Так, например, по критерию сочетания признаков «стратегическая цель/стратегическое преимущество» и по основным методам конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:

- низкоценовой производитель - стратегия минимизации издержек;

- дифференциация - продуктовая стратегия, основная на изменении качества или обслуживания товара;

- фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта; |

- стратегия инноваций, т.е. открытие, введение новшеств, новых технологий и т.п.

Стратегия низкоценового производителя предполагает экономию на масштабах производства и характерна для поведения крупных компаний в устойчивых сферах деятельности.

Стратегия дифференциации строится на изменении элементов това­ра и его сопровождения для увеличения разновидностей.

Стратегию фокусированной ниши (сосредоточение на тех сегментах, где отсутствуют конкуренты) часто выбирают малые фирмы, однако воз­можность последующего захвата смежных сегментов рынка обусловли­вает привлекательность этой модели действий для средних и крупных фирм.

Стратегия инноваций необходима, например, при стадии зрелости жизненного цикла развития турфирмы или турпродукта. Когда турпродукт находится на пике своего развития, возникает проблема его сохра­нения и продления. Тогда может быть применена инноватика, внедрение новых, более эффективных технологий.

По степени активности поведения фирмы во внешней среде ее стра­тегия может быть наступательной или оборонительной.

Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы.

Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

Большинство стратегий не может быть определено только по одно­му признаку, поэтому обычно для классификации используется несколь­ко критериев.

Стратегии в деятельности турфирмы

Рассмотрим особенности некоторых стратегий, применимых к дея­тельности турфирмы.

Стратегия минимизации издержек

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимиза­ции издержек:

• производство достаточно стандартизированного товара, ограни­ченность его дифференциации;

• эластичность спроса по цене;

• высокая вероятность переключения потребителей с одного товара на другой.

Преимущества стратегии минимизации издержек отчетливо прояв­ляются в модели пяти сил конкуренции.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспе­чивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутст­вии таковой) за счет большей рентабельности.

По отношению к покупателям такая организация также имеет силь­ные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Что касается поставщиков, то ничего конкретного о них сказать нельзя, поскольку в одних случаях минимальные издержки могут дости­гаться за счет хороших отношений с поставщиками, а в других - успех стратегии минимизации издержек может сильно зависеть от поставщи­ков, поскольку они осознают свою значимость для турфирмы. Однако, если объем потребляемых услуг значителен, то фирма может до опреде­ленной степени диктовать свои условия поставщикам.

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения. Однако они могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус фирмы с минимальны­ми издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключе­нием случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей срав­нима с популярностью товаров фирмы.

Организация, сделавшая ставку на стратегию минимизации издержек, должна тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срой осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, а также внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг. В противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Как правило, оптимальной является 95%-ная загрузка. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко повышается себестоимость товаров и услуг, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, где имеет место производство множества модификаций продукции и услуг. Это объясняется тем, что производственный эффект достигается при значительных объемах производства.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения, что позво­ляет фирме обслуживать большее число потребителей с различными по­требностями.

Существуют два вида дифференциации:

• горизонтальная (при ней цена остается приблизительно одинаковой, как и средний уровень дохода потребителей, на которых рассчитаны товары (услуги));

• вертикальная (при ней и цены, и средний уровень дохода потребителей различны; такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различ­ным группам клиентов, что увеличивает объем реализации).

Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степе­ни вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффективности мас­штаба (этот вывод следует из принципа стратегических кривых).

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии диф­ференциации, это высокие затраты на рекламу, имидж, появление товаров-имитаторов, усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относитель­но узкого сегмента потребителей с особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, если:

• есть достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения существенно от­личаются от среднестатистических;

• существуют относительно небольшие группы клиентов с нестан­дартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;

• ресурсы организации относительно невелики и не позволяют об­служивать большие группы потребителей с относительно стан­дартизированными потребностями.

При реализации стратегии фокусирования могут возникать сле­дующие сложности:

• исчезновение различий в параметрах, значимых для потребителей товаров для целевого сегмента и общего рынка;

• падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

• усиление дифференционных тенденций среди фирм, действую­щих на рынке, что также повышает вероятность переключения. Для турфирмы оптимальной является именно фокусирующая стра­тегия.

Стратегия инновации

Стратегия инновации предполагает получение конкурентных пре­имуществ с помощью создания принципиально новых товаров, техноло­гий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инно­ваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность по­лучения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и вне­дрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, а с другой - высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономиче­ски развитых странах).

Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение ус­пеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней среде (ведь для того, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время).

Организация, выбравшая данную стратегию, делает все, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Ведь, если она сделает это быстрее своих конкурентов, то появится возможность полу­чить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конку­рентов нового, модифицированного товара (услуги).

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, которые осуществляют подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

Портфельные стратегии

Среди портфельных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туристской компании, могут быть применены следующие:

• стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, междуна­родной);

• стратегия откачки капитала и ликвидации;

• стратегия изменения курса и реструктуризации.

Стратегия диверсификации

Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством:

• приобретения организаций;

• создания организаций «с нуля»;

• создания совместных организаций.

Стратегия откачки капитала и ликвидации

Изменения во внешней среде или внутренние перемены в самой ор­ганизации могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера биз­неса перестает приносить требуемую прибыль. Единственно правильным решением в такой ситуации становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив:.

1) продать наиболее непривлекательную организацию;

2) ликвидировать организацию;

3) дождаться банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризация

В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы:

• концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

• реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и на­правление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

• введение режима экономии во всех сферах;

• ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более при­влекательных отраслях;

• смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

• проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех

сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление ради­кальных изменений в портфеле: устранение одних сфер и включение других. Происходить это может посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли.