7.4. Организационная структура туристской фирмы. Принципы построения

Ключевым элементом организации является ее структура. Структу­ра - строение, взаимосвязь между элементами системы. Она предполага­ет наличие сравнительно устойчивых связей между элементами органи­зации и конструкцию организации, на основе которой происходит управ­ление в фирме.

Конструкция организации включает каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам.

Организационная структура отражает логические взаимоотношения уровней и функциональных областей деятельности фирмы. Такая конст­рукция организации обеспечивает эффективное достижение поставлен­ных целей. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации. Специализация и разделение труда в организа­ции значительно увеличивают производительность труда, однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации бу­дет утеряна.

Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функ­циональную, матричную, матрично-штабную. Все они обладают как достоинствами, так и недостатками и употребляются в зависимости от кон­кретных условий.

Линейная структура - руководители низшего уровня подчиняются одному руководителю более высокого уровня.

Функциональная структура - каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам его компетенции, т.е. отвечает за определенный участок работы.

Линейно-функциональная структура - линейные руководители от­дают распоряжения и принимают решения при участии функциональных служб.

Матричная структура - широкая сеть горизонтальных связей, взаимодействие руководства проектов с руководителем функционального подразделения.

Матрично-штабная структура - отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, со­храняя единство распорядительства и контроля за специальным штабом-координатором.

Состав структуры подразделений организации зависит от ряда фак­торов: формы собственности; особенностей деятельности; организацион­ной культуры.

Организационная структура управления многих туристских фирм обусловлена маневренностью производства из-за необходимости постоянного учета изменений уровня спроса или действий конкурентов, выра­жающихся в снижении цен, падении доли фирмы на рынке, непредви­денных успехах нового вида продукции и т.п.

В зависимости от функций и задач туристской фирмы строится ее организационная структура, определяются технологические (производст­венные) службы и отделы, распределяются полномочия. Необходимо четко распределить сферы деятельности между работниками фирмы, т.е. произвести передачу ответственности.

Работа с персоналом как относительно самостоятельный раздел ме­неджмента - это система подбора, расстановки, оценки и переподготовки работников и специалистов, а также учет, развитие и формирование мо­тивации членов трудового коллектива к осуществлению инициативного, ответственного и эффективного труда. Ведь сегодня директивы и указы малоэффективны. Главнейшая задача современного менеджера - сфор­мировать команду единомышленников с общими целями, интересами и мотивацией к активным творческим действиям. Только рациональное управление персоналом с использованием принципов менеджмента спо­собно обеспечить координацию всех служб организации для достижения качественного обслуживания клиентов.

Менеджмент в организации будет успешным, если он соблюдает следующие принципы, влияющие на результат труда:

- доверие к сотрудникам;

- обеспечение удовлетворенности работников своей деятельно­стью - оплатой труда, самореализацией и общественным при­знанием места и предмета деятельности;

- конструктивность;

- оптимальное сочетание служб и их сотрудников с поставлен­ными задачами;

- качество обслуживания клиентов;

- формирование положительного образа фирмы.

Центральную роль в менеджменте фирмы играет информационный механизм. Это система принятия решений, дополняемая организацией контроля их выполнения, планированием и определением целей и путей их реализации, учетом и отчетностью, связанных с созданием, использо­ванием и хранением документации. Документооборот - также часть этого механизма.

Указанная система составляет содержание менеджмента и является необходимой и достаточной для эффективного управления деятельно­стью любого предприятия и на любом уровне. Отсутствие хотя бы одного из элементов информационного механизма или необеспечение их един­ства ведет к неполноценному менеджменту или к тому, что соответст­вующий процесс становится неуправляемым.

Особый интерес представляет проблема обеспечения целостности механизмов менеджмента. В этой связи следует упомянуть об основных технологиях менеджмента, обеспечивающих эту системную целостность: технократическая и маркетинговая технологии, технологии public rela­tions, инновационной технологии.

Из вышеупомянутых технологий технология нововведения (инно­вации) имеет особое значение в современном менеджменте. Она направ­лена на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала, гибкое и адаптированное использование человеческих ресурсов, обеспечение необходимой лояльности работников туристской фирмы. В ряде случаев на турпредприятиях выделяется «ядро» постоянного высокопрофессио­нального персонала и «периферия» - работающие по контрактам и дого­ворам на принципах временной или частичной занятости.

Руководители учитывают стремление современных работников к творческому труду, к реализации выдвинутых идей, адекватному возна­граждению и признанию. Важным моментом в работе с персоналом оказывается расширение участия исполнителей в подготовке и принятии решений, в организации самоуправления работников.

В современных туристских фирмах групповая (командная) работа используется для разных целей:

- для совместного решения задач по туристскому обслужива­нию (трансфер (встречи/проводы), размещение в отеле, пита­ние, экскурсии и др.);

- осуществления производственного процесса в целом (от раз­работки туристского продукта до его реализации);

- выполнения сквозных работ в процессе нововведений и т.д.

Степень автономности групповой работы зависит от того, какой круг вопросов передается в ее непосредственное ведение.

В современном менеджменте принято формировать рабочие группы под новые программы и проекты, а не наоборот, как при централизован­ном управлении.

Существенным в современном туристском бизнесе является новый организационный подход к пониманию функций туристских фирм. Это выражается в появлении новых организационных форм туристских орга­низаций - фирм-туроператоров, фирм-турагентов, турбюро, туристско-торговых комплексов, туристско-транспортных агентств и т.п. Различия между формами определяются теми ролями на рынке, которые они игра­ют в зависимости от объема и характера туристской деятельности.

В связи с анализом туристского менеджмента особый интерес пред­ставляют инновационные структуры, которые ориентированы на поиск новых подходов в управлении производственным процессом. По иннова­ционной схеме управления работают туристские фирмы-лидеры. Основ­ной принцип инновационной структуры заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объе­диняются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий - в поисковую группу.

Группа текущего производства выполняет все задачи, которые ста­вятся ежедневно. Текущее производство обеспечивает стабильность функционирования фирмы. Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осущест­вимость. В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке.

После того как рентабельность производства нового продукта уста­новлена, проект передается в группу текущего производства.

Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает произ­водственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе текущего производства. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.

Разделение функций разработки турпродукта и текущего производ­ства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой. Отсутствие хорошо развитых связей создает опасность, что в по­исковой группе начнут пренебрегать решением производства в пользу его диверсификации и группа оторвется от реальных проблем повышения прибыльности фирмы.

Управление - это сложное, многогранное социальное явление, изу­чаемое многими науками. Но при любом подходе к его рассмотрению важнейшим является то обстоятельство, что активность субъекта, на­правленная на объект, возвращается к нему в виде знания, оценки, а так­же в виде информации о результатах управленческого воздействия по каналу обратной связи. В общем виде обратная связь - это механизм учета разницы между целью действия и его результатом. Если руководи­тель не будет получать информацию о том, как управляемые объекты реагируют на управленческие воздействия, то процесс управления в большинстве случаев будет невозможен. Следовательно, обратная связь является необходимым компонентом управления и, как любой компо­нент, определенным образом влияет на управленческий процесс.

Применительно к туристской деятельности можно выделить сле­дующие виды обратной связи:

- положительная (усиливающая);

- отрицательная (тормозящая);

- запаздывающая;

- опережающая;

- мгновенная.

Положительная обратная связь усиливает исходный процесс. При­чем положительная обратная связь интенсифицирует процесс до тех пор,, пока он не будет ограничен внутренними или внешними факторами.

Положительная обратная связь может играть как организующую, так и дезорганизующую роль. В физиологических, психологических и социальных процессах положительная обратная связь является одной из ведущих.

Если положительную обратную связь можно отнести к стимули­рующим факторам, то отрицательная обратная связь является фактором регулирующим. Отрицательная обратная связь тормозит исходный про­цесс, не дает ему чрезмерно нарастать, но ослабляет свое действие, как только основной процесс спадает. В результате основной процесс под­держивается в каких-то определенных пределах.

Совместное действие положительной и отрицательной обратных связей оказывает сильное формирующее влияние на процесс познания, оценки и преобразования объектов управления.

Запаздывающая обратная связь - это обычный вид обратной связи, который чаще всего встречается в практике управленческой деятельно­сти. Через некоторое время после воздействия субъекта на объект появ­ляется информация о результатах этого воздействия. На ее основании принимается новое управленческое решение. Запаздывающая обратная связь может быть как положительной, так и отрицательной.

Смысл опережающий обратной связи состоит в прогностическом влиянии. Одним из примеров опережающей обратной связи является планирование деятельности, определение стратегии. Она может быть и положительной, и отрицательной.

Мгновенная обратная связь действует одновременно с тем факто­ром, который ее вызвал.

Все виды обратных связей в практической деятельности тесно взаи­мосвязаны между собой и выступают как единое целое. Именно это и позволяет субъекту управления получать полную информацию о состоя­нии объекта и о возможностях его дальнейшего преобразования.

Ключевым моментом в туристском менеджменте является информация. Менеджер турфирмы получает ежедневно огромное количество информации, которая часто не связана со стоящими перед ним сегодня проблемами. Такое обилие информации зачастую только осложняет ре­шение. Менеджер не всегда в состоянии отделить важное от неважного, определить достоверность и применимость поступившей информации. Возникает парадокс: недостаток информации при ее избытке. Тем самым на первый план выступает проблема используемых в туризме технологий менеджмента.

На необходимость технологического знания указывает все больший круг специалистов, так как технология - существенная сторона всякой управленческой деятельности. В наши дни содержание этого понятия существенно расширилось. Сегодня технология играет роль связующего звена между наукой и практикой, описывая конкретные средства дости­жения управленческих целей.

С технологической точки зрения менеджмент турфирмы предстает как единая система таких ключевых механизмов управления, как:

- административно-организационный;

- экономический;

- производственный; работа с персоналом;

- информационный.

Административно-организационный механизм представляет собой систему распределения полномочий и организационную структуру, за­фиксированных в организационных документах (уставах, положениях, инструкциях). Такая работа обычно проводится при создании туристско­го предприятия.

В зависимости от ситуации организационная структура предприятия может меняться, всегда соответствуя достижению поставленной цели.

Управление туристской фирмой включает следующие этапы:

- определение бизнеса (сферы деятельности) и миссии органи­зации (социально значимое функциональное назначение ор­ганизации);

- разработка краткосрочных (1-2 года) и долгосрочных (3-5 лет) целей;

- разработка стратегии фирмы;

- реализация стратегии;

анализ деятельности (оценка эффективности стратегии и кор­ректировка предшествующих этапов деятельности фирмы). В туристских фирмах, если это предприятия малого и среднего биз­неса, нет единых форм организационных структур. У каждого такого предприятия (фирмы) своя цель, свои задачи. Для их достижения и созда­ется организационная структура (табл. 26).

Таблица 26

Вариант штатного расписания сотрудников фирмы (туроператора) на начальном этапе ее деятельности
Наименование должности		Количество сотрудников	Количество ставок
1.	Генеральный директор	1	1
2.	Исполнительный директор	1	1
3.	Главный бухгалтер	1	0,5
4.	Руководитель отдела по работе с клиентами	1	1
5.	Менеджер отдела бронирования	,_ 1	1
6.	Менеджер по работе с корпоратив­ными клиентами	2	1
7.	Менеджер по работе с клиентами	1	2
8. Офис-менеджер		1	1

В процессе производственной деятельности модель организацион­ной структуры может меняться: расширяться либо сокращаться.

Ниже приведена наиболее простая модель, которая характерна для большинства туристских фирм (рис. 25).

Генеральный директор

Исполнительный директор

Главный бухгалтер

Руководитель отдела по работе с клиентами

Менеджер отдела бронирования

Менеджеры по работе с корпоративными клиентами

Менеджер по работе с клиентами на выезде

Офис-менеджер

Рис. 25. Модель организационной структуры туристской фирмы, имеющей небольшие производственные и финансовые объемы

Создание четкой организационной структуры предотвращает дуб­лирование обязанностей при выполнении заданий, поступающих от ру­ководителей разных уровней, способствуя повышению ответственности сотрудников, облегчению контроля их текущей деятельности. Правильно выстроенная иерархическая структура позволяет каждому сотруднику получать задание от непосредственного руководителя и отчитываться ему о ходе выполнения.

Для того чтобы избежать возможных сбоев в координации работы и нежелательного перераспределения должностных полномочий, каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию с перечнем работ и услуг, подлежащих выполнению им в данной должности. Именно долж­ностная инструкция закрепляет за работником конкретный участок рабо­ты в фирме, за выполнение которой он несет ответственность.

Составление должностной инструкции на каждую должность явля­ется частью работы руководства по формированию политики фирмы. Проведение такой работы способствует сокращению числа конфликтов и недопонимания между сотрудниками. Ведь если обязательства управлен­ческого звена фирмы и подчиненных четко определены, то работа проте­кает в более гармоничной и деловой атмосфере.

Политика фирмы, должным образом продуманная руководством, повышает эффективность работы благодаря освобождению управленче­ского звена от необходимости постоянно принимать рутинные решения либо отвечать на постоянно повторяющиеся вопросы.

В менеджменте (системе управления) фирмы должно содержаться: обоснование организационной структуры фирмы; должностные обязанности сотрудников (стандарты, которым необходимо следовать, образцы практической и профессио­нальной деятельности);

- вознаграждения и льготы, предлагаемые фирмой;

- критерии выполнения работ сотрудниками;

- дисциплинарные процедуры.

Необходимо также предусмотреть положения, касающиеся исполне­ния своих полномочий персоналом в отсутствии управляющего (других ключевых руководителей), чтобы не допустить срывов в работе в экстре­мальных ситуациях (табл. 27).

Таблица 27

Вариант распределения должностных полномочий при организации производственного процесса в туристской организации

Должность		Функции
1		2
1.	Генеральный директор	Текущее управление предприятием, формиро­вание стратегических планов деятельности
2.	Исполнительный директор	Составление баз участников туристских выста­вок, контроль выполнения поставленных задач, взаимодействие с партнерами фирмы, связи с общественностью, участие в публичных меро­приятиях
3. Главный бухгалтер			Ведение годовой и квартальной отчетности, делопроизврдство, ведение кадровой докумен­тации
4. Руководитель отдела по работе с клиентами			Координация работы отдела: распределение заданий между подчиненными, текущий и ито­говый контроль выполнения поручений, кон­троль соблюдения трудовой дисциплины, ве­дение клиентских баз данных
5. Менеджер по брониро­ванию ?			Обработка заказов, поступающих из отдела по работе с клиентами, оперативная связь с парт­нерами фирмы, бронирование номеров в оте­лях, организация трансферов (встреча и прово­ды туристов), оформление текущей документа­ции по бронированию
6. Менеджер по работе с корпоративными клиен­тами			Налаживание контактов с организациями, рас­сылка рекламных материалов, ведение деловой переписки, общение по телефону, предоставле­ние полной и достоверной информации клиен­ту о туре, оформление договоров на туристское обслуживание и турпутевок
7. Менеджер по работе с клиентами на выезде * 1			Встреча с приезжающими клиентами, передача им документации, необходимой для бухгалтер­ской отчетности по командировке, ведение расчетов по проживанию, урегулирование воз­можных разногласий, представительство ком­пании, текущие встречи с партнерами
8. Офис-менеджер **			Прием и распределение входящих звонков, выполнение заданий руководителя (менеджера) отдела по работе с клиентами, оформление отчетной документации по командировкам для клиентов, достижение договоренности о вре­мени встречи клиента и менеджера

* В некоторых фирмах эти функции входят в обязанности менеджера по PR.

** В некоторых фирмах это должность секретаря.

Весь процесс работы туристской компании должен быть четко структурирован. Задания, выданные исполнительным директором, пере­даются главному менеджеру отдела по работе с клиентами, который рас­пределяет их между работниками и контролирует ход их выполнения. Работники, придя к договоренности с клиентом, оформляют заказ и пере­дают его своему непосредственному начальнику. Последний передает их менеджеру отдела бронирования, который в свою очередь выходит на связь с гостиницами и визирует заказы.

По приезду клиента офис-менеджер (секретарь) выходит с ним на связь и договаривается о времени, когда клиенту было бы удобно встре­титься с менеджером по направлению, и оформляет заявку на планируе­мый тур. Клиент встречается с менеджером по туризму и регулирует ор­ганизационные и финансовые вопросы.

Целесообразно время от времени производить ротацию персонала (менеджеры по работе с клиентами учатся у менеджеров отдела брониро­вания процессу резервирования и оформления документации) для того, чтобы при наличии большого .числа заказов решить проблему загружен­ности помогла взаимозаменяемость кадров. Это помогает также без по­терь пережить время отсутствия того или иного сотрудника на рабочем месте.

Туризм, будучи сферой нематериального производства, не имеет точно измеряемых критериев качества, по которым можно было бы су­дить о безоговорочном преимуществе той или иной фирмы на турист­ском рынке. Успех и процветание предприятия во многом определяется интеллектуальным потенциалом его сотрудников, что в свою очередь зависит не только от их квалификации, но и от того энтузиазма, самоот­дачи, творческого подхода, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невоз­можно успешное функционирование любого предприятия.

На туристском рынке конкуренция велика. Большинство фирм предлагает своим клиентам стандартные программы, рассчитанные на усредненный вкус среднестатистического покупателя. Задача фирмы -сделать так, чтобы и угодить вкусу клиента, и заставить его в дальней­шем обращаться именно в нее. И не только самому, но и порекомендо­вать ее своим друзьям, мотивируя свое предпочтение надежностью и об­ходительностью сотрудников фирмы. Вот тут-то и проявляется основное правило: главный капитал в туризме - персонал. И именно от качества его работы зависит предпочтение покупателем той или иной фирмы, а значит и ее процветание.

Казалось бы, что может быть проще, чем подбирать приезжающим в Санкт-Петербург устраивающий их по цене и месторасположению вари­ант размещения. Сотни фирм, работающих на прием туристов, готовы предложить свои услуги и предоставить на выбор несколько гостиниц, причем тех же гостиниц, что и конкуренты. Понятно, что цены должны быть здесь примерно одинаковыми. Однако на поверку все оказывается не так просто. Оказывается, что здесь очень важно проявить к клиенту внимание и профессионально организовать его поездку. Дело в том, что большая часть клиентов из других городов (за исключением Москвы), планируя поездку, например, в Санкт-Петербург с разными целями, пло­хо ориентируются в нем. И они очень признательны турфирмам, готовым предложить им на выбор несколько вариантов размещения, подсчитать время, необходимое на дорогу до места деловой встречи, организовать экскурсию по городу или поход в театр. Качественно отработав при пер­вой встрече с клиентом, сотрудники турфирмы с большой долей вероят­ности могут надеяться на то, что и в следующий раз клиент обратится именно к ним. Внимательное и уважительное отношение, готовность по­мочь в любой ситуации будут замечены клиентом и сослужат турфирме добрую славу.

Согласно проведенным в США исследованиям, если человека об­служили хорошо, он расскажет об этом пятерым, если же плохо и не так, как ожидал клиент, то он расскажет об этом десятерым. К сожалению, распространение положительного опыта происходит всегда труднее. Не­сколько отрицательных моментов может в одночасье испортить массу положительных.

Пример

О ВНИМАТЕЛЬНОМ И УВАЖИТЕЛЬНОМ ОТНОШЕНИИ К КЛИЕНТУ

Сотрудники одной крупной московской компании прибыли в Петербург для участия в представительной международной выставке. На утро была назначе­на их встреча в аэропорту и доставка в гостиницу. Из-за неблагоприятных погод­ных условий самолет не принимали в Санкт-Петербурге. Удалось посадить само­лет только поздно вечером. Все это время водитель автобуса принимающей тур­фирмы не покидал аэропорта. И когда он встретил опоздавших и отвез их в отель, то в номере гостей ожидала бутылка шампанского от туристской компании. Это положило начало тесному сотрудничеству двух компаний, которое продолжается уже несколько лет.

В условиях большой конкуренции для успешной работы фирмы важны два фактора:

1) профессиональный менеджмент (обеспечивает контроль расходов и хорошую мотивацию персонала);

2) качественное обслуживание (стабильную клиентуру и рекомен­дации клиентов для увеличения рынка сбыта).

Важным слагаемым успеха фирмы являются навыки общения с кли­ентами, включающие в себя такие личные качества менеджера, как об­щительность, открытость, убеждение, внимательность, интерес к ком­мерции. Не менее необходимо менеджеру владеть культурой общения и устной речи. Плохое владение сотрудником устной речью может ском­прометировать всю" компанию.

Так как весь процесс работы туристской компании построен в ос­новном на телефонных переговорах, то в общении с клиентами приветст­вуется умение создать атмосферу внимания и уважения к клиенту. Разго­вор следует вести вежливо, с улыбкой и жизнерадостным настроением. Необходимо создавать впечатление заинтересованного, профессиональ­ного и энергичного человека. Нельзя проявлять свое волнение, отрица­тельные эмоции, суету, так как клиент не имеет возможности видеть го­ворящего, офис, документы, подтверждающие легитимность сообщаемых сведений. Единственно, что можно предъявить ему, - это спокойный, уравновешенный голос, который является гарантом того, что вы - его надежный партнер, которому можно доверять.

Если клиента просят подождать, то необходимо объяснить причину этого и регулярно проверять, на связи ли он. В случае занятости нужного сотрудника, следует предложить клиенту перезвонить или оставить но­мер телефона, а затем обязательно проконтролировать наличие телефон­ного звонка. Невыполнение обещания перезвонить зачастую приводит к потере потенциального клиента.

Профессионализм общения помогает сотруднику продать услугу, так как подталкивает клиента к решению воспользоваться услугами фирмы.

Следует отметить, что умение продавать услугу складывается из не­скольких факторов:

• изучения потребностей клиента;

• достижения взаимопонимания с клиентом;

• предоставления клиенту полной информации по интересующим его объектам;

• акцентирования внимания клиента на наиболее подходящем ему по цене и месторасположению туристском объекте, подробный рассказ о нем;

• способности склонить клиента в сторону покупки.

Руководство туристской организации должно сделать все для того, Чтобы сотрудники фирмы в совершенстве владели своими профессио­нальными навыками.