- •Корнюшин в.Ю. Оценка и аттестация персонала
- •1. Понятие оценки и аттестации персонала
- •1.1. Определение оценки и аттестации персонала
- •1.2. Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «против»
- •1.3. Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «за»
- •1.4. Классификация процедур оценки
- •2. Методы оценки управленческого персонала
- •2.1. Оценка управленческого персонала: цели и подходы
- •Шкала для оценки факторов управленческого потенциала персонала
- •Отличия в оценке менеджеров высшего и среднего звена
- •2.2. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии
- •2.3. Основные ошибки при оценке менеджеров
- •Ошибки при планировании оценки
- •Ошибки при проведении оценки
- •3. Традиционные методы оценки. Количественные методы оценки
- •3.1. Понятие традиционных методов оценки персонала
- •3.2. Количественные методы оценки
- •3.2.1. Метод стандартных оценок
- •Форма аттестационного листа
- •3.2.2. Экспертные оценки
- •Пример перечня качеств, включаемых в анкету, с оценками
- •3.3. Сравнительные методы
- •Оценка с помощью метода распределения
- •3.4. Оценка лояльности сотрудников
- •4. Качественные методы оценки и построение диагностической системы оценки персонала
- •4.1. Оценка по методу черт
- •4.2. Оценка на основе анализа труда
- •4.3. Функциональная оценка
- •4.4. Методика определения стиля руководства
- •4.5. Оценка по результатам деятельности коллектива
- •4.6. Метод анализа структуры управленческой деятельности
- •4.7. Целевой метод оценки
- •4.8. Глубинные интервью
- •4.9. Диагностическая система оценки
- •5. Организация процесса оценки персонала в компании
- •5.1. Структура процесса оценки персонала
- •5.2. Цели оценки персонала
- •Основные цели аттестации
- •5.3. Проведение оценки персонала
- •5.4. Подведение итогов оценки персонала
- •6. Аттестация рабочих мест по условиям труда
- •6.1. Цели и задачи аттестации рабочих мест
- •6.2. Организация и проведение аттестации рабочих мест
- •6.3. Результаты аттестации рабочих мест
- •6.4. Нормативно-правовое регулирование безопасности рабочих мест
- •7. Модель компетенций
- •7.1. Понятие компетенции и ее виды
- •7.2. Уровни компетенции
- •Модель компетенций топ-менеджера
- •8. Практика применения модели компетенций на основе оценки «360 градусов»
- •8.1. Оценка «360 градусов»
- •8.2. Метод перекрестной социометрической оценки
- •9. Оценка персонала в рамках системы сбалансированных показателей и kpi
- •9.1. Сбалансированная Система Показателей
- •9.2. Принципы kpi
- •9.3. Модель стратегических карт
- •10. Электронный центр оценки персонала
- •10.1. Принципы построения электронной оценки персонала
- •10.2. Варианты построения электронного центра оценки персонала
4.7. Целевой метод оценки
По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели — предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.
Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.
Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.
Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.
4.8. Глубинные интервью
В ходе данного интервью используются вопросы, ответом на которые предполагается не однозначное «да» или «нет», а развернутый ответ. Глубинное интервью представляет собой неформальную личную беседу, проводимую по заранее намеченному плану и основанную на использовании методик, побуждающих человека к продолжительным и обстоятельным рассуждениям по интересующему исследователя кругу вопросов. Интервью проводится один на один и длится от 30 до 60 минут. В ходе интервью исследуются личное мнение сотрудника, его убеждения и ценности. Глубинные интервью могут занимать большое количество времени, некоторые ответы иногда бывает сложно проинтерпретировать.
Проведение глубинного интервью предполагает наличие определенных навыков у проводящего его менеджера. Важно, чтобы интервью проводил опытный специалист, так как велика вероятность влияния предвзятого отношения на конечный результат исследования
У глубинных интервью нет четкой структуры. Обычно глубинные интервью начинаются с общих вопросов, а затем переходят к более целенаправленным. Часто используется так называемый «многоступенчатый анализ», когда сначала задаются вопросы, связанные с внешними объектами и социальными явлениями и процессами, а затем переходят к вопросам о личном отношении и чувствах человека. Также в ходе глубинного интервью может использоваться метод «выявления скрытых проблем», когда происходит концентрация на личных переживаниях сотрудника, и метод «символического анализа», в ходе которого сотруднику задаются вопросы не о тех предметах и явлениях, которые мы хотим оценить, а о противоположных им.