2.3. Влияние мотивации персонала на проблемы гостиницы "Поларис"

В гостинице исторически сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

В гостинице "Поларис" такой тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления, за счёт повышения мотива персонала к выполнению своей работы.

Отсутствие в гостинице "Поларис" продуманной системы мотивации персонала несет за собой много негативных последствий. Внутренний нормативный документ по системе мотивации персонала должен быть документальным подтверждением того, что организация проявляет заботу о своих сотрудниках и предоставляет им возможности профессионального и карьерного роста, а также повышает их квалификацию. На рассматриваемом предприятии из таких документов есть лишь положение о премировании, которое содержит в себе размытые формулировки и не конкретные размеры премий.

В гостинице используют только материальную мотивацию своих работников. Отсутствие нематериальных стимулов приводит к внутреннему дисбалансу работника, неудовлетворенности характером работы, а также к непростым отношениям с коллегами. Руководство предприятия не должно оставлять без внимания подобные ситуации: материальная мотивация будет эффективной лишь в краткосрочном периоде, пока работник не найдет себе новое рабочее место, удовлетворяющее его моральным и материальным потребностям. Таким образом, текучесть персонала будет только увеличиваться. По данным за 2008-2010 гг. на предприятии наблюдается высокий уровень текучести (12-14%).

Руководство рассматриваемой организации не проводит постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, не заботится о получении обратной связи от сотрудников. Не осуществляется своевременная корректировка системы мотивации управленческим персоналом предприятия и это отражается на показателях деятельности предприятия. И поэтому расходы растут быстрее, чем доходы: к 2010 г. доход выросли на 44%, а расходы на 51%. С каждым годом снижается рентабельность предприятия, в 2008 г. составлявлявшая12 %, а к 2010 г. 9 %. Все это свидетельствует о том, что гостинице "Поларис" необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации.