В производственной деятельности культура проявляется в:

мыслях после непроизвольно допущенной ошибки (страх и желание скрыть или оправдаться; или стремление откровенно рассказать о случившемся, будучи уверенным, что специалисты объективно во всем разберутся);

установке на уход на 2-круг (принято это в авиакомпании или нет);

отношениях в экипаже (КВС – руководитель, остальные – подчиненные, исполняющие его команды; или экипаж-команда, где каждый имеет право голоса);

отношениях в коллективе (проблемы ставятся и решаются или от них отмахиваются);

вертикали власти (слушают специалиста, не занимающего высокую должность, или не слушают);

отношении к специалисту, допустившему ошибку

(наказать или найти опасные факторы, приведшие к ошибке) и т.д.

Проводниками культуры являются руководители всех уровней. Личным примером, стилем управления, отношением к людям, проблемам они формируют культуру в авиакомпании. Руководитель одобряет или отвергает то или иное культурное наследие.

Культура есть всегда, но она бывает разной. Формы культуры:

патологическая (культура никого не заботит);

реактивная (реагируют только на событие);

проактивная (проблемы выявляются активно);

генерирующая (нацеливающая на постоянный поиск факторов риска).

При низком уровне культуры высокой

безопасности не достичь. Изменение культуры – деликатный и очень долгий процесс, поскольку культура опирается на традиции, носителями которых являются люди.

Примером может служить отношение к подготовке в области «человеческого фактора» и CRM. Сначала она не воспринималась, но сегодня ситуация значительно улучшилась. Смена поколений – условие изменения культуры.

Культура обеспечивает функционирование системы управления БП и включает:

морально - нравственные аспекты (персонал нацеливается на строгое выполнение нормативных требований и уверенность, что за непроизвольную ошибку не накажут);

высокую информированность (персонал знает о факторах риска и стремиться предотвратить их проявление своими действиями);

систему докладов, отчетности (специалист имеет возможность сообщить об опасных факторах, ошибке, событии, не испытывая страха);

систему обучения (процесс обучения постоянно совершенствуется, обновляется учебный материал, информация оперативно доводится и т. д.);

личную культуру человека (ведет себя достойно, действует в соответствии с нормативами, постоянно оценивает свое поведение).

В заключение дадим характеристику позитивной культуре безопасности:

информация об опасных факторах: активно отслеживается;

лиц, сообщающих об опасных факторах: обучают и поощряют;

ответственность за безопасность: является общей;

распространение информации об опасных факторах:

вознаграждается;

сбои приводят к: расследованиям и реформе системы;

новые идеи: приветствуются.

Итак, позитивная культура безопасности означает, «что весь персонал должен быть ответственным за все свои действия и учитывать их возможные последствия для безопасности полетов. … Сотрудники должны быть уверены в том, что они получат поддержку во всех своих решениях, принимаемых в интересах безопасности полетов. Они должны также понимать, что преднамеренное нарушение правил безопасности, ставящее под угрозу производство полетов, никто не потерпит» (Руководство по управлению БП). Однако в одночасье позитивную культуру безопасности не привить. Это надо делать постепенно на постоянной основе.

8. Какие «подводные камни» ждут на пути внедрения системы управления безопасностью полетов?

Наиболее сложными являются две проблемы, которые предстоит решать при переходе к управлению БП:

проблема осознания персоналом необходимости перехода к управлению БП (осознание высшим руководством не означает осознания персоналом);

проблема понимания руководством и персоналом целесообразности перестройки мышления и формирования новой профессиональной и корпоративной культуры.

Рассмотрим каждую из указанных проблем.

Первая проблема. Понимание необходимости перехода к управлению БП только на первый взгляд может показаться незначимой или несущественной проблемой. Однако, если взглянуть на нее с позиций высокой роли мотивации персонала в решении поставленных задач, то становится очевидным, что, не преодолев данную проблему, мы никогда не обеспечим самого перехода.

Иначе говоря, если человек не осознает целесообразности каких-то действий, то он не мотивирован на их выполнение и волевым приемом заставить его эффективно трудиться не возможно.

Считать иначе, значит глубоко заблуждаться.

Отношение к предстоящим изменениям может быть самым разным. И здесь представляется возможным выделить наряду с правильным несколько наиболее ярких форм негативного реагирования персонала (в т.ч. руководителей нижнего и среднего звена):

«формалисты»: мыслят так: «Прикажут – перейдем». Живут по принципу: «утром приказ – вечером переход», и наоборот;

«самоуверенные»: мыслят так: «Мы всегда занимались управлением БП, а нам хотят «впарить» старое как новое». Живут по принципу: «сами с усами»;

«некомпетентные»: мыслят так: «Обеспечивать ли БП или управлять ею – какая разница. Все это - игра слов». Живут по принципу: «чем меньше знаешь, тем крепче спишь».