Контрольные вопросы к главе 13

«Стили управления»

1. Какие представительские функции Вы могли бы выделить в своей работе?

2. Как бы Вы распределили задачи для руководителей высшего, среднего и низшего звена?

3. При подборе руководителей какие профессиональные, личные и деловые качества Вы считаете наиболее важными?

4. Видите ли Вы разницу между властью и лидерством?

5. Какой стиль управления Вы считаете для себя наиболее приемлемым?

6. Попытайтесь проанализировать свой стиль управления по управленческой решетке Блейка - Муттона и по модели Вурма-Йеттона.

Литература:

1. Актуальные проблемы менеджмента и маркетинга. Сборник тезисов докладов межвузовской научно- практической конференции студентов и аспирантов. Пенза, 2003.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. – Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – С.-Пб.: Специальная литература, 2002.

5. Лебедев В.А. Коллектив как социальный объект управления. Проблемы теории и практики управления: Международный журнал. - № 4, 1999.

6. Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров Н. А. Менеджмент. Под редакцией М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.

9. Психология и педагогика. Учебное пособие для вузов. Под редакцией А. А. Радугина. М.: Центр, 2003.

10. Тарасов В. К. Персонал- технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение. Ленингр. отделение, 1989.

11. Томилов В.В. Менеджмент. – М.: Юрайт-Издат, 2003.

12. Управление человеческим потенциалом современной организации/ Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С. Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2004.

13. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Экзамен», (Серия «Магистр делового администрирования»), 2004.

14. Шикун А. Ф., Филинова А. М. Управленческая психология: Учебное пособие. - М.: Аспект Пресс, 2002.

Глава 14 Командный менеджмент предприятия

14.1 Командообразование как условие формирования самообучающихся компаний

Лидирующая в начале 20-го века доктрина научного управления, или научной организации труда, акцентировала свое внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем.

Сменившая ее доктрина человеческих отношений стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организации. В рамках данного подхода социальной оценке подлежали коммуникативные способности работников: их умение включаться в контактные группы, адаптироваться к особенностям морально психологического климата, устанавливать добрососедские отношения с коллегами.

Развитие современных технологий способствовало формированию следующего подхода, сформулированного как концепция контрактации ответственности. Данный подход требовал индивидуальной ответственности и полномочий, выработки индивидуального стиля профессиональной деятельности. Соответственно проявились иные тенденции в оценке персонал. На первое место выходит оценка индивидуальных способностей, потенциала роста.

В последние десятилетия происходит усложнение деятельности организаций, и появление принципиально новых непосредственных задач привело к формированию новой парадигмы – парадигмы командного менеджмента, в которой изменилось представление об идеальном сотруднике, в котором, высокие индивидуальные достижения ценятся не меньше, чем умение работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач. При этом уделяется внимание и появляется потребность оценивать такие способности сотрудника как:

• Творческий потенциал;

• Способность работать в разных областях;

• Умение обучаться в процессе практической деятельности;

• Ориентация и умение прогнозировать возможные изменения, ориентация на изменения;

• Способность работать со специалистами других профессий;

• Умение включаться в командную работу в различных ролях в зависимости от производственной необходимости.

Следует отметить, что развитие концепций кадровой работы сопровождалось с усложнением представлений о структуре социальных процессов в организации и индивидуально-психологических особенностей сотрудника. Когда мы говорим о командообразовании, то подразумеваем целый пласт глобальных изменений. Начиная перестраивать принципы взаимодействия, мы влияем на нормы, традиции, правила компании. Как следствие, изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, - начиная с формирования командного духа и системного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения.

Компания – это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Нельзя предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании. Необходимо предварительно представлять, что именно получится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе командообразования.

Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компании в окружении постоянно изменяющейся среды, - это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. Они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка. Одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное строительство. Без него гибкость компании невозможна.

Выделяют пять признаков самообучающейся компании:

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток, возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. Это одно из необходимых условий формирования команды.

2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацикливаться лишь на настоящем, надо видеть цель и путь к этой цели, пути решения проблем. При этом подобное представление формируется путем командного взаимодействия, где вклад каждого создает общее видение.

4. Наличие командного обучения. Командное обучение характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи – все это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.

Процесс командообразования на предприятии наилучшим образом влияет на развитие данных аспектов самообучающейся организации.

Однако, спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, как это зачастую происходит, может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том, что:

• Формируется субкультура, противоречащая философии компании, что снижает эффективность взаимодействия с представителями команды подразделения, может даже привести к организованному уходу сотрудников вместе со своим руководителем.

• Развитие команд внутри организации приводит к развитию внутренней конкуренции и усилению межфункциональных конфликтов.

• Топ-менеджеры не являются командными игроками и организационными лидерами и, соответственно, не могут быть примером желаемого поведения. В результате командные эффекты не развиваются, а временные и финансовые затраты приводят лишь к демотивации сотрудников.

Процесс развития командных эффектов в организации следует рассматривать системно, начиная с управленческой команды, проясняя корпоративную философию, формируя стратегию, развивая лидерский потенциал руководителей и только после этого рассматривать возможность существенных вложений в развитие команд отделов и подразделений (рис.14.1).

Т аким образом, речь идет не о деятельности по формированию отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а об определенном подходе в построении системы управления организацией, называемом командным менеджментом.

Рис. 14.1 – Модель развития командных эффектов в организации

Командный менеджмент – это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов.

Команда – это небольшое количество людей (как правило, от 4 до 7 человек) с комплиментарными (взаимодополняющими) навыками, которые подвержены единым намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными.

Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60-70 годы XX века. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда.

В процессе командного строительства обеспечивается наиболее эффективное использование человеческих ресурсов организации за счет следующих факторов:

• возникновение групповой компетенции на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов;

• появление конгруэнтности структур группы, т.е. совпадение формального организационного устройства с неформальной структурой межличностных отношений, сочетание роли формального и неформального лидера, что позволяет сократить число непродуктивных конфликтов;

• мобилизация внутренних ресурсов и раскрытие потенциала каждого работника, когда обычные люди становятся способными совершать экстраординарные поступки;

• включение механизмов групповой самоорганизации, социального контроля и саморегуляции поведения, способствующих развитию приемов самоуправления;

• уникальная гибкость и адаптивность команд, обеспечивающие их высокую инновационную готовность, открытость передовым технологиям и достижениям.

Динамика командного строительства описывается на основе метода биологических аналогий и может быть представлена как процесс, включающий несколько этапов жизненного цикла команды (рис. 14.2).

В процессе своего становления команды проходят этапы биологической жизни: рождение, зрелость, умирание (угасание). Как показывает опыт, на каждой новой ступени формирования команды отмечается более высокий уровень эффективности командной работы. Каждый такой переход не детерминирован: прежде чем перейти к следующей стадии, команда должна успешно пройти предыдущую и каждый раз это связано с риском возвращения на более раннюю ступень р азвития.

Рис. 14.2 – Стадии командого строительства и их эффективность

Перечислим ряд условий, наличие которых позволит компании двигаться в направлении развития командного менеджмента в организации:

• Первое лицо компании готово развиваться как командный лидер и развивать свою управленческую команду.

• Члены управленческой команды и топ-менеджеры развиваются как лидеры своих функциональных команд.

• Цели компании (стратегические и оперативные) амбициозны и известны всем сотрудникам организации. Действуют процедуры обратной связи «сверху - вниз», «снизу – вверх» и по горизонтали.

• Система мотивации (материальной и нематериальной) прозрачна, ориентирует сотрудников как на личную результативность, так и общую результативность.

• Философия компании является реальным инструментом управления.

• Отсутствуют примеры использования «политического» стиля управления и традиция «двойных стандартов».

К настоящему моменту все большее количество российских и транснациональных компаний соответствует этим критериям и стремятся к ним.

Таким образом, процесс создания команды – это больше, чем управленческая инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность.

Реализация командного подхода позволяет выстроить наиболее продуктивные формы организационного взаимодействия персонала, качественно преобразовать его динамические и структурные характеристики и на этой основе повысить конкурентоспособность современной компании.