Задача 2

При выборе показателей, включаемых в бюджеты конкретных центров ответственности, необходимо учитывать следующее. Все накладные расходы, которые невозможно прямо отнести на то или иное торговое подразделение при выполнении задания необходимо включить в бюджет администрации, поскольку контролировать их размер может только высшее руководство.

В части прямых расходов, которые можно отнести на конкретный центр ответственности, важно разграничивать контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые затраты - это затраты, на величину которых руководитель центра затрат (филиала, подразделения, цеха, участка и пр.) имеет возможность оказывать влияние. Затраты, не поддающиеся регулированию на нижних уровнях управления, следует включать в бюджеты (и отчеты об их исполнении) зон ответственности более высоких уровней или выделять обособленно.

Комитет по принципам и нормам затрат в США рекомендует следующие принципы разграничения контролируемых и неконтролируемых руководителем конкретного центра ответственности расходов:

1) если менеджер может контролировать объем и оплату услуг, то он ответственен за все затраты по их осуществлению;

2) если менеджер может контролировать объем услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые явились следствием использования услуг:

3) если менеджер не может контролировать ни объем услуг, ни их оплату, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер нести не должен.

Например, прямые затраты на заработную плату торгово-оперативного и младшего обслуживающего персонала, амортизацию оборудования и инвентаря, потери товаров являются контролируемыми со стороны руководителя соответствующего подразделения. В то же время амортизация здания, в котором расположено подразделение и коммунальные расходы условно- постоянного характера (начисляемые ежемесячно в постоянном, закрепленном в договорах, размере) - неконтролируемые затраты, которые следует либо включать в бюджет вышестоящего центра ответственности либо отдельно выделять в бюджете и отчете по соответствующему центру. При выполнении задания рекомендуется включать их в бюджет администрации. Расходы на электроэнергию при наличии отдельных электросчетчиков, руководитель подразделения может контролировать, в связи с чем их необходимо включить в бюджеты торговых подразделений.

Форму представления бюджетов издержек обращения студент может разработать самостоятельно. В качестве примера в таблицах 7-9 приведены макеты данных бюджетов.

Таблица 7

Бюджет расходов на продажу товаров по администрации на _____г.
№ п/п	Статьи расходов на продажу товаров	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
1	Расходы на оплату труда
2	Единый социальный налог
3…	и т.д. (другие статьи косвенных расходов)
	Неконтролируемые расходы магазинов (и павильона)
	в том числе:
	- амортизация помещений
	- коммунальные расходы (кроме электроэнергии)
	Непредвиденные расходы
	Итого
	Справочно: Выручка от продажи товаров
	Уровень расходов к выручке, %

Таблица 8

Бюджет расходов на продажу товаров по магазину № __ (павильону) на _______г.
№ п/п	Статьи расходов на продажу товаров	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
1	Транспортные расходы
2	Расходы на оплату труда
3…	и т.д. (другие статьи прямых расходов торговых подразделений)
	Непредвиденные расходы
	Итого контролируемые издержки по магазину (павильону)
	Справочно: Выручка от продажи товаров магазина № __ (павильона)
	Уровень расходов к выручке, %

Таблица 9

Консолидированный бюджет расходов на продажу товаров на ______ г.
Центры ответственности	1 квартал		2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
Администрация
Магазин № __
Магазин № __ (павильон)
Итого
Справочно: Выручка от продажи товаров
Уровень расходов к выручке, %

При формировании бюджетов расходов на продажу товаров (как и любых других бюджетов) могут быть использованы два принципиально различных подхода: бюджетирование на нулевой основе (нулевое бюджетирование) и бюджетирование «от достигнутого» (на базе данных прошлых периодов). Нулевое бюджетирование (на базе нормативного метода и методов экспертных оценок) обычно используется при создании новой организации либо при смене направлений деятельности. Хотя этот подход рекомендуется периодически использовать и в действующих фирмах, не изменяющих профиль работы, с целью избежания накопления в бюджете отрицательных отклонений прошлых периодов, например, через 3-5 лет. Более частое его использование не оправдано, так как нулевое бюджетирование является весьма сложным процессом и занимает много времени. Планирование от достигнутого, когда за основу принимаются показатели за прошлые периоды, используется более часто, поскольку этот подход более прост. Однако при использовании данного подхода следует принимать во внимание изменение условий деятельности в предстоящем периоде, прогнозы изменений закупочных цен, а также специальные указания высшего руководства (стратегические и тактические целевые установки).