7. Яка політика є найбільш прийнятною в побудові стосунків між найважливішими конкурентами, постачальниками та споживачами?

Маркетинг відносин — це практика побудови довгострокових взаємовигідних відносин із ключовими партнерами, що взаємодіють на ринку: споживачами, постачальниками, дистриб`юторами з метою встановлення тривалих, привілейованих відносин. (Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент)

Аспект - Характеристика

Головна мета Встановлення довгострокових взаємовигідних відносин

Інструментарій Комплекс маркетингу, маркетингова система взаємодії

Часова орієнтація Довгострокова

Частота контакту із споживачем Висока

Джерело якості Корпоративні зобов`язання

Основа взаємодії партнерів Співробітництво, довіра

Ступінь споживчих зобов`язань Високий

Маркетингова система взаємодії – сукупність активних суб`єктів ринку, ефективність і якість відносин з якими впливає на результати маркетингової діяльності підприємства і на досягнення їм поставленої мети.

Таким чином, на сучасному етапі розвитку ринкових відносин, коли розвиток і підтримка довгострокових, надійних зв'язків з індивідуальними споживачами, постачальниками та іншими партнерами по бізнесу стає пріоритетним напрямком розвитку підприємства, вірно побудована маркетингова система взаємодії стає ключовою конкурентною перевагою підприємства.

Незважаючи на розмаїття підходів до трактування «маркетингу відносин», можна, однак, відзначити ряд рис, що виділяють розглянуте поняття в самостійну категорію.

По-перше, маркетинг відносин охоплює не лише покупців, а і постачальників, дистриб`юторів, працівників фірм, ЗМІ, громадськість і т.п.

По-друге, маркетинг відносин на відміну від традиційного транс акційного маркетингу спрямований на задоволення не окремої потреби, а на задоволення потреб партнерів в цілому (комплексу потреб).

По-третє, маркетинг відносин має на увазі наявність постійного «зворотного зв'язку» з покупцем і іншими партнерами по бізнесу.

Крім того, взаємовідносини з покупцями слід розглядати як центральний момент стратегії підприємства. Це обумовлено наступними тенденціями, що притаманні конкурентному середовищу: загострення боротьби за вигідних клієнтів; формування більш вимогливих покупців; поява нових каналів залучення і обслуговування клієнтів.

Доцільність побудови довготривалих взаємозв'язків між підприємством та

покупцем, а саме реалізація клієнтоорієнтованих стратегій в рамках клієнтоорієнтованих стратегій в рамках маркетингу відносин може бути розкрита, наступними перевагами:

-          збільшення кількості повторних покупок;

-          зниження втрачань покупців за рахунок незадоволеності;

-          залучення нових покупців; -          підвищення продуктивності;

-          прискорення виводу нових продуктів і зниження ризиків.

8. Наведіть приклади функціонування окремих підсистем підприємства в категоріях стратегічного управління. Які з них, на ваш погляд, найважливіші нині для успішного розвитку українських підприємств?

Відділ маркетингу (Приклад обґрунтування відділу у консалтинговому бізнесі):

Для аналізу зовнішнього маркетингового середовища, його впливу на життєдіяльність компанії і вибору найбільш правильних підходів до розвитку напрямків ми, як правило, використовуємо три ключові інструменти: · Побудова карти ринку в консалтинговому бізнесі цей інструмент застосовується скоріше з описової, ніж з практичною метою, однак він дозволяє побачити рівні конкуренції, ключові галузі та ряд інших важливих факторів; · Аналіз конкуренції за моделлю п'яти сил Портера - найважливіший інструмент для аналізу конкурентної ситуації та пошуку можливих загроз; 

· SWOT-аналіз - інструмент, який не потребує окремого опису. У відділі маркетингу ми використовуємо його як під час виведення нових послуг на ринок, так і при перегляді маркетингових планів по вже існуючих продуктів та послуг. Наступним завданням стає визначення цільової аудиторії компанії. І саме на даному етапі вам будуть потрібні результати роботи, виконаної під час аналізу ринку, маркетингової макро-і мікросередовища. На цьому ж етапі (у випадку, якщо в компанії немає досвіду роботи на обраному ринку) виникає необхідність перегорнути маркетингову теорію, тому що саме правильний вибір цільової аудиторії (ЦА) стане одним з відправних моментів розвитку маркетингу в компанії. Неправильно визначена ЦА тягне за собою хибну маркетингову стратегію і, як наслідок, відсутність результатів. Задача визначення стратегії компанії в цілому, а також маркетингової стратегії зокрема - це завдання вищого керівництва компанії. Саме воно володіє необхідною інформацією та баченням для прийняття подібних рішень. Стратегічні завдання маркетингу, як правило, спільно визначаються керівниками компанії та маркетингового відділу.  Вибір маркетингових інструментів проходив відповідно до поставлених стратегічних завдань і, відповідно, привів до виділення двох їх комплексів:  · Комплекс, спрямований на просування бренду компанії (PR, Інтернет, реклама); · Комплекс, спрямований на підтримку процесу продажів (директ-і телемаркетинг, заходи, Інтернет)

Кожен з маркетингових інструментів має свою специфіку та особливості, і розповідати про них можна довго. Одні з інструментів більш ефективні, інші - менш, але зі свого, що в консалтинговому бізнесі без правильно побудованої системи PR'а, прямого маркетингу і сильних позицій в Інтернеті розвивати бізнес буде вкрай складно.  По кожному з напрямків маркетингових слід визначити ключові показники контролю діяльності, які згодом допоможуть вам і вашому керівництву оцінювати результати маркетингової діяльності і бачити у витратах на маркетинг не витрати, а інвестиції. Звичайно, якщо для комплексу маркетингу, спрямованого на підтримку продажів, можна визначити кількісні ключові показники (KPI) - наприклад, кількість згенерованих маркетингом потенційних клієнтів по відношенню до загального числа останніх, - то з маркетингом, спрямованим на просування бренду, дещо складніше. Тут доводиться говорити радше про якісні KPI, які лише побічно впливають на просування бренду компанії (наприклад, медіа-покриття). Але потрібно контролювати всі процеси, а система правильно розроблених ключових показників - це найкращий інструмент контролю, а в майбутньому - і основа для планування та прогнозування діяльності як маркетингового відділу, так і компанії в цілому.

Якщо на рівні компанії приймається стратегічне рішення про розвиток власного відділу маркетингу, перед вами постануть нові завдання. До їх числа в першу чергу буде ставитися вибір структури відділу. Варіанти можуть бути наступні:  · Структурування за видом послуг (маркетинговий персонал відповідає за маркетинг окремих видів послуг компанії); · Структурування за типами споживачів;  · Функціональний розподіл (розподіл фахівців залежно від області маркетингу, за яку вони відповідають).

9. У чому полягають переваги розгляду внутрішнього середовища організації в категоріях виробничого потенціалу? Який з розглянутих методів його оцінювання є найбільш прийнятним для застосування здобутих результатів у стратегіч­ному управлінні?

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища організації, доцільно трактувати його як виробничий потенціал, сутність якого ширша, наприклад, за «технічне ядро організації» Томпсона, або виробничу потужність

Виробничий потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі

Сформовано три основні підходи до визначення виробничого потенціалу:

Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його розмір як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових. Втім, оцінюючи виробничий потенціал, варто враховувати матеріально-технічні ресурси з окремими поглибленими досліджен­нями знарядь і засобів праці; трудових ресурсів, енергетичних та інформаційних ресурсів, фінансових (грошових) ресурсів з метою визначення їх наявності, відповідності та взаємозамінності. Останні — інформаційні та фінансові ресурси — є найбільш взаємозамінними з рештою ресурсів. Проте ресурсний підхід не дає змоги оцінити, чи відповідає ВПП необхідним характеристикам, які зумовлюють його належне використання. Він орієнтує, здебільшого, або на нагромадження всіх видів ресурсів (якщо мета — розвиток потенціалу), або на жорстку економію без урахування потреб зростання.

Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональ­ної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його розмір згідно з прогресивними нормами і нормативними співвідношеннями, заданими найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.

Для аналізу структурних характеристик виробничого потенціалу крім стандартної документації необхідно залучати результати спеціальних досліджень: системного та організаційного аналізу, аналізу техніко-організаційного рівня операційної системи, елементи стратегічного аналізу, методи конкурентного аналізу та бенчмаркінгу.

Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його розмір як рівень відповіднос­ті окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеалізованому уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, яке знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах проблем») із широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв’язків

10. Опишіть сильні та слабкі сторони підприємства, діяльність якого вам знайома. Як визначалися характеристики організації, що отримали назву «сильних та слабких сторін підприємства»? Які рішення приймало керівництво підприємства щодо вдосконалення окремих аспектів його діяльності?

Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурент­ної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Потенційні внутрішні переваги

Потенційні внутрішні недоліки

Використання переваг організаційно-пра­вової форми організації бізнесу Наявні конкурентні переваги (унікаль­ність) Найважливіші відмінності в компетен­ції щодо певної діяльності, інноваційність Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер Жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи) Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір» Сприяння зростанню чисельності цільових

Незнання переваг організаційно-пра­вових форм організації бізнесу. Відсутність реальних конкурентних переваг Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується) Втрата конкурентної позиції, внаслідок... Нижчі за середні темпи зростання Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість