2.3. Современные концепции менеджмента
Как мы уже отмечали, в современном менеджменте активно используются подходы: системный, комплексный, ситуационный, количественный, программно-целевой, процессный, маркетинговый.
Обратимся к рассмотрению их содержания.
Системный подход (начало 1960-х – по настоящее время). Это методология, заключающаяся в рассмотрении организации в качестве сложной системы, состоящей из подсистем, неразрывно связанных с внешним миром, которые, в свою очередь, представляют собой также сложные системы. Способность к системному мышлению является одним из требований к современному руководителю, менеджеру [26].
Принцип системности в исследованиях или практической работе позволяет учесть многоуровневую структуру явления или процесса, специфические свойства различных уровней и действующие на них механизмы, место рассматриваемых мероприятий в многоуровневой структуре, масштаб мероприятий и связанные с ними эффекты целостности, степень влияния мероприятий на взаимодействующие с ними элементы системы [2, 3].
На практике системный подход реализуется чаще всего в виде системного анализа. Системный анализ заключается в уточнении проблемы и ее структуризации в серию задач, решаемых с использованием экономико-математических методов, нахождении критериев их решения, детализации целей.
Для целей системного анализа используются модели, отражающие свойства реальной системы в определенном приближении. Один из вариантов объяснительной модели процесса управления с точки зрения открытой системы представлен на рис. 2.1.
Влияние
целей
организации на
внешнюю среду
Связующие
процессы Начальный процесс управления
общаются и
принимают решения,
функции планирования,
организации, мотивации и контроля
Руково-дители
координировать
усилия людей и использование ресурсов
целей
организации
чтобы
для
выполнять
того,
чтобы
чтобы
достичь
информация о силе
и слабости организации
на организацию
Рис. 2.1. Процесс управления с точки зрения открытой системы [11, с. 82]
В теории систем выделяют две основные категории:
закрытые системы – имеют жесткие фиксированные границы, автономны в своей деятельности и относительно не зависят от внешней среды;
открытые системы – не имеют жестких границ, потребляют из внешней среды ресурсы, передают в нее произведенный продукт и обладают свойством адаптации к требованиям внешней среды.
Общая модель организации как открытой системы состоит из трех элементов: входы (ресурсы), процессы преобразований (переработка входов) и выходы (продукт в виде продукции или услуги, а также информация, денежные средства и др.) (рис. 2.2.).
Рассмотрим некоторые варианты объяснительных моделей. В качестве моделируемой системы выступает организация.
Вариант 1. Организация может быть представлена в виде технологической системы, состоящей из следующих подсистем [1]: оборудования, технологических процессов, материалов и изделий.
Внешняя среда
Внешняя среда
Внешняя среда
Рис. 2.2. Общая модель организации как открытой системы
Вариант 2. Организация как хозяйственная система может быть охарактеризована следующими параметрами: отношение работников организации к средствам производства; их участие в процессе труда и распределения его результатов; место данной организации в системе отрасли, региона, экономики страны, мирового хозяйства [12].
Вариант 3. Организация как открытая социотехническая система включает в себя [11]: социальную подсистему (людей);техническую (механическую) подсистему и функционирует в контексте своего окружения (внешней среды) (Э. Трист, Э. Эмери, 1969).
Вариант 4. Организация состоит из шести основных подсистем, необходимых для ее выживания и развития (Дж. Клоусон, 1983):
подсистема управления является органом, формулирующим цели, планы и средства контроля;
подсистема адаптации отслеживает экономическую обстановку. Эта подсистема обеспечивает также соответствие продукции и услуг фирмы меняющейся ситуации на рынке, а, следовательно, выживание;
подсистема контроля поступлений в организацию контролирует приток ресурсов – того, чем «питается» организация;
подсистема производства преобразует то, что поступает в организацию, в товары и услуги;
подсистема контроля оттоков из организации связана с распределением средств, продуктов и отходов;
подсистема поддержки старается обеспечить эффективную совместную работу других подсистем: она поддерживает равновесие в организации, координируя все осуществляемые действия. К средствам, используемым подсистемой поддержки, относятся стимулирование работников, информационные бюллетени компании и т.п. [24].
Вариант 5. Объяснительную модель организации можно построить из шести подсистем (С. и Б. Адамс, 1999):
система коммуникаций – обеспечивает организацию открытым свободным обменом информацией;
система лидерства (стратегического управления) – создает и поддерживает условия преуспевания организации;
система норм – позволяет организации оценивать собственные дости-жения;
система производства – регулирует средства и методы производства товаров и услуг, востребованных потребителями;
система ответственности – формирует такую среду, в которой люди чувствуют себя ответственными за эффективность деятельности организации;
система производительности труда – отбирает, поддерживает и развивает сотрудников, соответствующих целям организации [24].
Вариант 6. Наибольшее распространение получила модель организации «7S» (Т. Дж. Питерс, Р. Х. Уотерман и Дж. Р. Филипс, 1980). В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Питерс и его коллеги рассматривают семь основных компонентов [1]:
структура – оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации;
системы и процедуры – формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия;
стратегия – наиболее общие принципы функционирования и развития организации;
сумма навыков – накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать;
состав персонала – люди, сотрудники организации как личности;
стиль управления – культура организации, т.е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством ее членов;
совместно разделяемые ценности – основополагающие ценности организации, определяющие смысл ее существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.
Вариант 7. Практическую концептуальную схему организационной диагностики создал М.Р. Вайсборд. Его «модель шести ячеек» содержит следующие компоненты [24]:
границы организации – то, что отделяет организацию от внешней среды и формально выполняет роль организационной идентификации;
внешняя среда – локальное и глобальное окружение организации, контекст ее деятельности;
цели – смысл существования организации, ее социальная, экономическая и историческая значимость;
структуры – механизмы разделения труда, распределения работы между сотрудниками и подразделениями;
взаимоотношения – культура организации, сложная система отношений между сотрудниками, механизмы разрешения противоречий (конфликтов);
вознаграждения – система мотивации персонала, привлекательность выполнения заданий для сотрудников;
вспомогательные механизмы – методы координации деятельности сотрудников и подразделений, а также адаптации к изменениям во внешней среде; системы и процедуры управления;
лидерство – то, что позволяет удерживать все ячейки в равновесии. В этом блоке рассматриваются такие аспекты управления, как власть и полномочия, принятие решений, стили руководства и т. п.
Комплексный подход (начало 1960-х – по настоящее время). Комплексный подход является специфической методологией решения сложных вопросов менеджмента. Он базируется на обширном арсенале научных методов и средств теории исследования операций, а также активно использует отдельные направления прикладных наук (экономики, организации производства и др.). В практической работе менеджера комплексный подход реализуется в виде комплексного анализа. Комплексный анализ заключается в определении возможных альтернатив решения управленческой проблемы, сравнении их по некоторому принципу и выбору одной из альтернатив в качестве решения проблемы. Комплексный анализ изучает основные количественные и качественные изменения, происходящие в целостной системе или ее отдельных элементах. В ходе комплексного анализа устанавливаются внутренние противоречия между элементами системы, а также между элементами и внешней средой; оцениваются соотношения различных экономических интересов, связей.
Принцип комплексности означает, что необходимо учитывать всестороннее воздействие на исследуемое явление или процесс факторов внутренней и внешней среды организации, а также всесторонние последствия реализации мероприятий, разработанных для решения хозяйственного вопроса. Применение принципа комплексности позволяет менеджеру учитывать сразу много аспектов: организационных, технических, технологических, правовых, экономических, социальных, экологических, оборонных и др.
Необходимо уточнить, что требования системности и комплексности не взаимозаменяемы. Рассмотрим следующий пример. Произведен анализ разработанного мероприятия: вначале с позиции его вклада в эффективность организации, затем региона и далее – национальной экономики. Соответственно определены экономический, бюджетный, народнохозяйственный и социальный эффекты, но при этом рассматривается только один аспект – экономический. Следовательно, мы имеем системный, но не комплексный подход. В обратной ситуации – мероприятие анализируется многоаспектно: с организационной, технической, технологической и других позиций, но без учета иерархической связи «организация – регион – национальная экономика». То есть, имеем комплексный, но не системный подход.
Вместе с тем, нужно отметить, что системный и комплексный подходы имеют много общего и являются взаимодополняемыми. В современной управленческой литературе даже применяется такой термин «системный комплексный подход». Оба подхода предполагают обязательное проведение расчетов абсолютной и сравнительной эффективности; оценку результатов реализации разработанных решений как для организации, так и с учетом воздействия на внешнюю среду; согласование народнохозяйственной и коммерческой эффективности.
Ситуационный подход (конец 1960-х – по настоящее время). Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Ситуационное мышление позволяет менеджеру понять, какие действия будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Как и системный, ситуационный подход не предоставляет менеджеру готовых рецептов действий, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем сохранена концепция процесса управления, свойственного всем организациям. Но ситуационный подход постулирует, что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать менеджер для достижения целей организации, весьма разнообразны. Ситуационный подход помогает поставить в соответствие определенной ситуации конкретный набор концепций и приемов, позволяющий наиболее эффективно достичь целей организации.
Методология ситуационного подхода представляет собой четырёхшаговый процесс [11, с. 83]:
Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, количественных методов принятия решений.
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может привлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы в себе меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.
Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.
Установление основных переменных ситуации, особенно в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, является основным вкладом ситуационного подхода в управление.
Рассмотрим ряд концепций ситуационного подхода.
Б.З. Мильнер в работе [12, с. 80–81] приводит модель организации, построенную на выделении стадий ее развития: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, поздняя зрелость, старение и обновление. Каждой стадии соответствует определенная ситуация, являющаяся сочетанием состояния таких факторов, как первичные цели, тип лидера, характер организации, направление концентрации усилий, центральная проблема, тип планирования, метод управления, организационная модель. Полное содержание модели приведено в п. 3.2.
Л.Э. Грейнер (1972) строит модель организации, опираясь на этапы жизненного пути организации [33]. Он делит их на эволюционные и революционные:
для эволюции характерны продолжительные периоды роста, во время которых не происходит больших изменений в организационных практиках;
для революции характерны периоды системных переворотов в жизни организации.
По мнению автора концепции существенное значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых параметров:
Возраст организации. Наиболее очевидным и существенным параметром для любой модели развития является продолжительность жизни организации. Одни и те же организационные практики не сохраняются в течение длительного периода времени. Это доказывает наиболее важный момент: проблемы и принципы управления имеют временную природу. Ход, времени также способствует институционализации стиля менеджмента. В результате поведение наемных работников становится не только более предсказуемым, но также и более тяжело поддающимся изменениям, когда этот стиль устаревает.
Размер организации. Проблемы компании и их решения имеют тенденцию заметно меняться по мере увеличения числа занятых и роста объема продаж. На деле организации, не увеличивающиеся в размерах, могут сохранять многие проблемы и практики управления в течение продолжительных периодов времени.
Этапы эволюции. По мере того как увеличиваются возраст и размер организации, становится очевидным другой феномен: продолжительный рост, который был назван эволюционным периодом. Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем откатываются назад в течение года: скорее те компании, которые выживают после кризиса, обычно наслаждаются от четырех до восьми лет непрерывным ростом без значительного экономического спада или серьезных внутренних срывов.
Этапы революции. Между относительно спокойными периодами эволюции имеют место периоды существенной турбулентности. Они обычно демонстрируют серьезный переворот в практиках управления. В такие кризисные периоды часть компаний терпит неудачу – те из них, которые не способны отказаться от прежних практик и осуществить серьезные организационные изменения, вероятно, свернут рост совсем иди снизят его темпы.
Темпы роста отрасли. Скорость, с которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли, в которой она действует. Если эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях обычно относительно коротки, то в зрелых или медленнорастущих отраслях имеют место намного более продолжительные эволюционные периоды. Представляется, что революционные периоды являются более суровыми и сложными для преодоления, когда рыночная среда не благоприятствует бизнесу.
Л. Э. Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их стадиями роста. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. Ниже приведена краткая характеристика пяти стадий.
СТАДИЯ I: КРЕАТИВНОСТЬ. На стадии рождения организации акцент делается на создание как нового продукта, так и рынка. Вот характерные черты периода креативной эволюции: основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью, их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта; коммуникации между работниками частые и неформальные; долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности; контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.
Завершается первая стадия кризисом лидерства. По мере роста компании укрупнение масштабов производства требует знаний об основах эффективности производственных операций. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять исключительно с помощью неформальных коммуникаций; новые сотрудники не мотивируются приверженностью идее уникального продукта или организации.
СТАДИЯ 2: ДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. Характерные черты данного эволюционного периода: вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок; вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы; коммуникации становятся более формальными и обезличенными.
Завершается эта стадия кризисом автономии. Директивные методы неизбежно становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более диверсифицированной и сложной организацией. Работники на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизованной иерархией.
СТАДИЯ 3: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. Следующая эра роста демонстрирует такие эволюционные характеристики: гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков; для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы; высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест; руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями; коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.
В результате в компании назревает кризис контроля. Высшие руководители теряют контроль над высоко диверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации. Революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом.
СТАДИЯ 4: КООРДИНАЦИЯ. На этой стадии эволюции происходит следующее: децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы; вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования; нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров; инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации; каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.
В итоге обостряется кризис волокиты. Между линейным и штабным персоналом и между штаб-квартирой и периферией недостаток доверия. Процедуры главенствуют над решением проблем, и инновации тормозятся.
СТАДИЯ 5: СОТРУДНИЧЕСТВО. Эволюция на пятой стадии строится на более гибком поведенческом подходе к управлению. Вот его характеристики: акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий; представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы; штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими; в целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.
В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.
Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции пока не известно. Л. Э. Грейнер предполагает, что революция будет концентрироваться вокруг "психологической пресыщенности" работников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение вследствие интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений.
Развивая идеи Л. Э. Грейнера, И. Адизес (1988) предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов [29].
ВЫХАЖИВАНИЕ – это этап зарождения организации. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.
МЛАДЕНЧЕСТВО – на данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.
СТАДИЯ БЫСТРОГО РОСТА («Давай-давай») – идея начинает «работать», т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть.
ЮНОСТЬ – компания получает свое второе рождение – она перерождается духовно. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы» и «они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компаний. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, задача которого состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Происходит смещение целей – от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.
РАСЦВЕТ – эта стадия характеризуется следующими чертами: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; институционализированы перспективы развития и творчество; ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов; организация занимается планированием и следует разработанным планам; умение предвидеть будущее; осуществляется рост как продаж, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций. Расцвет организации – это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.
СТАБИЛИЗАЦИЯ – является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.
АРИСТОКРАТИЗМ – для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство: акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь "купить" предприимчивость; организация обладает значительными денежными ресурсами.
РАННЯЯ БЮРОКРАТИЗАЦИЯ – для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы: акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека – нет проблемы); в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает паранойя; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.
БЮРОКРАТИЗАЦИЯ И СМЕРТЬ – на этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.
В рамках модели жизненных циклов организации принято выделять «болезни роста» – специфические системные кризисы, связанные с развитием организации. Среди наиболее часто упоминаемых:
Кризис старта (между «выхаживанием» и «младенчеством») – фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия.
Рыночная уязвимость (между «младенчеством» и стадией «быстрого роста») – отвержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи.
Ловушка семейственности (как правило, на стадии «быстрого роста») – систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет – членам семьи и друзьям, в результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса.
Кризис автономности (между стадией «быстрого роста» и «юностью») – явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация.
Несостоявшийся предприниматель (в начале этапа «юность») – проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты, что дальше?
Кризис корпоративных отношений – преждевременное старение (обычно на этапе «юность») – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.
Кризис управляемости (между «юностью» и «расцветом») – неуправляемость организации как результат децентрализации. Существенная потребность в унификации потоков данных.
Кризис доверия (между «расцветом» и «стабильностью») – явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам.
Кризис коммуникаций (на этапе «ранней бюрократизации») – собственно, это скорее «старческая болезнь» – чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.
На практике теория И. Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а, значит, и подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым выявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, и, следовательно помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, и не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей, или же возлагая на организацию непосильные задачи, несоответствующие ее возрасту и уровню развития.
Если Л. Грейнер и И. Адизес в своих моделях касались прежде всего динамики организационного развития и закономерностей функционирования на каждом отдельном этапе, то Г. Левитт (1986) в разработке своей модели сделал основной акцент на системную природу организации. «Алмаз Левитта» представляет собой целостность четырех компонентов: технологии, задач и миссии, структуры и людей. Смысл модели заключается в анализе того, как могут (или должны) измениться «грани алмаза», при воздействии на одну из них. Например:
Если модифицируется технология – требуются дополнительные усилия для приобретения новых навыков и знаний.
Если модифицируются задачи или миссия – это трудный процесс, может потребоваться что-то новое, например, построить фабрику.
Если модифицируется структура – появляется потребность в новых ролях и перераспределении ответственности.
Если модифицируется персонал – появляется необходимость в «прививании» новых ценностей, норм, отношений, межличностных взаимодействий и нового поведения [41].
Количественный подход (начало 1950-х – по настоящее время). Как уже отмечалось, количественный подход реализуется в рамках школы науки менеджмента. Сущность подхода охарактеризована в п. 2.2.
Программно-целевой подход (начало 1950-х – по настоящее время). Сущность программно-целевого подхода заключается в чётком определении целей, характерных для данного этапа управления и объединении в форме программ всех видов деятельности заинтересованных подразделений для достижения этих целей.
Как мы уже определили, цель – это конкретное конечное состояние, к достижению которого стремится организация путём выполнения определённых действий, являющихся следствием принятых решений. Программа представляет собой законченный во времени и пространстве комплекс мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Программа увязывает цели с ресурсами, т.к. определяет необходимое количество ресурсов для каждой стадии процесса управления. Таким образом, в программе представлена совокупность материальных и денежных средств, персонала и видов деятельности, сгруппированных по признаку общности целевого назначения. Эффективность реализации программы оценивается минимизацией сроков достижения определённой цели (или целей) при заданных ресурсах или совокупных затрат ресурсов при фиксированных сроках.
Программно-целевой подход к управлению организацией предполагает следующую последовательность действий: формулирование целей – анализ состояния и прогноз – разработка программы – оценка и планирование ресурсов – решение (план) – реализация решения (плана) – оценка эффективности действий – внесение коррективов в цели (при необходимости). При этом важно выявить все факторы или, по крайней мере, основные, способствующие достижению поставленной цели, и установить среди них определённую очерёдность или долю реализации с учётом важности каждого фактора для достижения системной конечной цели.
Для этого строят дерево целей (рис.2.3.), т.е. упорядоченную иерархию целей, выражающую их соподчинение и внутренние взаимосвязи. В дереве целей система целей представлена в виде связанного ациклического графа. Цель высшего уровня, называемая генеральной целью (или корнем), соединена с целями первого уровня дугами, характеризующими отношение между целями разных уровней. Это отношение типа Ц i > Ц i+1, что означает, что цель Ц i доминирует над целью Ц i+1, включает её в себя.
Рис. 2.3. Схема дерева целей: i – номер уровня, i=0, n; k – номер цели, из которой выходит дуга; m – номер цели, в которую входит дуга
Цели системы должны характеризоваться целевыми нормативами (ЦН), которые позволяют количественно и качественно представить состояние системы при полном удовлетворении потребностей или реализации поставленных задач. По каждой цели должны быть определены целевые показатели (ЦП), которые характеризуют состояние системы при существующих временных, ресурсных и других ограничениях. Отношение ЦП к ЦН характеризует уровень достижения цели.
Роль дерева целей состоит в том, что оно позволяет представить цели системы структурно, а не в общем виде и не декларативно; выявить все факторы и подфакторы, влияющие на достижение поставленной цели. Поскольку соподчинение целей жёстко и наглядно определено, исключается реализация целей низшего уровня в ущерб целям высшего уровня.
В ходе построения дерева целей решается задача упорядочения или ранжирования целей каждого уровня по степени их важности. При этом цели низшего уровня взвешиваются по степени влияния на цель высшего уровня. Ранжирование целей может производиться с использованием метода экспертных оценок, многофакторного корреляционно-регрессионного анализа, динамического программирования, компонентного анализа и других методов [7, 19].
Далее варианты целей необходимо сравнить по ожидаемой эффективности, используя для этого метод «эффективность – затраты», предусматривающий сравнение затрат всех ресурсов, требующихся для реализации программы, с результатами действия системы. Экономический эффект Э (руб.) рассчитывается с учётом условий реализации программы (мероприятия, задачи, задания) за расчётный период:
Э = Р – З, (2.1)
где Р – ожидаемый результат реализации программы (мероприятия, задачи, задания) за расчётный период; З – затраты на реализацию программы (мероприятия, задачи, задания) за тот же период.
При сравнении выбирается тот вариант, у которого экономический эффект максимален, а при равенстве полезного результата – минимальны затраты на реализацию.
Пример дерева целей представлен на рис. 2.4.
Центральным моментом формирования трудовых ресурсов выступают этапы набора кандидатов на вакантные рабочие места и последующего отбора среди набранного контингента представителей, наиболее полно отвечающих требованиям организации. Выполняет эту работу подсистема набора и отбора персонала, являющаяся частью системы управления персоналом автотранспортного предприятия (далее – АТП) и представленная работниками кадровой службы, а на этапе отбора дополнительно еще и руководителями соответствующих отделов и подразделений. Цели подсистемы набора и отбора персонала АТП характеризуются целевыми нормативами, которые количественно и качественно характеризуют её состояние при полном удовлетворении потребностей. Например, к целевым нормативам относится потребность в персонале различных категорий по количеству, квалификационному составу и специальностям, а также по стажу работы в данной должности (отрасли), по специальности, образованию, возрасту, последнему месту работы. Целевые показатели определяют возможное состояние
организационной системы с учётом имеющихся временных, ресурсных (включая финансовые) и других ограничений.
На нулевом уровне представлена генеральная цель, сформулированная как «Эффективное функционирование АТП», она же может быть уточнена, например так: «Получение максимальной прибыли», «Повышение конкурентоспособности организации» или каком-либо другом виде.
На первом уровне сформулированы цели-требования – функциональные области организации, функционирование которых должно обеспечить реализацию генеральной цели. Традиционно в современной организации выделяют пять функциональных областей: производство (услуга), маркетинг, финансы, персонал и инноватика.
На втором уровне формулируются цели-направления деятельности, содержащие краткое описание возможных действий. В функциональной области «Персонал» работы делятся на две группы: формирование персонала и развитие персонала, поэтому на втором уровне появляются две цели. Поскольку предметом интереса в рассматриваемом примере являются работы по формированию персонала, при оценке вариантов выбирается именно эта цель.
Третий уровень содержит определение областей ответственности для выбранного направления деятельности. Формирование персонала включает в себя следующие виды работ: разработку кадровой политики, которая должна являться частью политики организации и базироваться на ее философии, кадровое планирование, набор и отбор персонала, разработку системы мотивации и стимулирования труда.
На четвертом уровне представлены мероприятия, разработка которых позволит реализовать генеральную цель. В качестве приоритетных мероприятий по набору и отбору персонала предлагается разработка и последующее внедрение методик управления набором и отбором персонала АТП.
Пятый уровень позволяет структурировать мероприятия в виде набора задач. И в первом, и во втором случаях, разработка методики состоит из трех направлений (задач), реализуемых одновременно: анализа состояния организационной системы, проведения исследовательской части и разработки соответствующих программ. Работа, выполняемая в рамках решения задач, не является изолированной: информация о полученных результатах используется всеми направлениями.
Шестой уровень предоставляет возможность дальнейшей декомпозиции целей: задача представляется в виде комплекса заданий. Так, разработка методики управления набором персонала АТП в аналитической части предполагает выполнение анализа укомплектованности рабочих мест по количественным характеристикам, в исследовательской части – установление закономерностей влияния основных критериев набора на показатели эффективности функционирования организации, разработка программы набора персонала включает анализ и последующий выбор наилучших источников и средств набора персонала, формирование необходимого резерва кандидатов на вакантные рабочие места. Аналогично декомпозируется цель «Разработка методики управления отбором персонала АТП».
Седьмой уровень позволяет наглядно отразить перечень видов методов (средств), используемых для реализации заданий. Это группы методов экономического анализа и математической статистики, а также различные технологии управления персоналом.
На восьмом уровне методы называются конкретно.
На девятом уровне перечислены показатели, которые должны быть представлены в виде ЦН и ЦП, а также частично конкретизированы методы (средства).
Рис. 2.5. Схема процесса управления
Маркетинговый подход (конец 1960-х – по настоящее время). Под маркетингом (от англ. market – рынок) понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований на рынке для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить фирме получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке [5, с. 189].
Содержание маркетинговой деятельности показано на рис. 2.6. Возникновение и развитие маркетинговой концепции стало возможным благодаря активному развитию научно-технического прогресса в области информационной инфраструктуры и компьютеризации управленческой работы, а также в связи с возрастающими трудностями сбыта на большинстве товарных рынков.
Маркетинг позволяет избежать прямой и агрессивной конкуренции, сделать борьбу за потребителя более цивилизованной. Маркетинг – это целостная концепция управленческой деятельности организации, которая характеризуется единой сущностью, принципами и функциями [8]. Подчеркнем, что сущность маркетинговой концепции едина, но одновременно содержит специфические особенности применения, которые зависят от сферы деятельности организации, что оказывает влияние на число и характер конкретных функций и задач. Для маркетинга характерны следующие принципы: исследование рынка и производственно-сбытовых возможностей организации, сегментация рынка, гибкое реагирование производства и сбыта на требования активного и потенциального спроса; инновация, планирование.
Маркетинг как концепция управления организацией имеет ряд общих функций, присущих любому типу управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные общие функции конкретизируются и дополняются рядом специфичных для маркетинговой деятельности [13]: комплексное исследование рынка, включая анализ и прогноз конъюнктуры, анализ производственно-сбытовых возможностей предприятия, составление маркетинговой стратегии и программы, осуществление товарной политики, осуществление ценовой политики, осуществление дистрибьюционной (сбытовой) политики, осуществление коммуникационной политики (формирование спроса и стимулирование сбыта, ФОССТИС), формирование структур маркетинговых служб, контроль маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности.
Сущность маркетинговой концепции едина, но одновременно содержит специфические особенности применения, которые зависят от сферы деятельности организации, что оказывает влияние на число и характер конкретных функций и задач. В зависимости от сферы и объекта применения различают следующие виды маркетинга [13]:
внутренний. Организация реализует товары и услуги на внутреннем рынке одной страны, не выходя за её национальные границы;
Рис. 2.6. Схема маркетинговой деятельности (по Р. Б. Ноздрёвой, Л. И. Цыгичко [13, с. 6])
экспортный. Деятельность организации выходит за пределы государства в части сбытовых операций: создаются зарубежные сбытовые службы, проводятся исследования новых рынков сбыта за рубежом;
импортный. Заключается в проведении исследований зарубежного рынка с целью обеспечения эффективности закупок товаров, реализация которых предполагается на внутреннем рынке;
научно-технический.. Связан с продажей и закупкой результатов научно-технической деятельности: подготовкой лицензионных и патентных материалов для продажи, изучением направлений научно-технического прогресса, патентного права разных стран и т. п.;
маркетинг прямых инвестиций. Заключается в исследовании условий инвестиционного климата в разных странах, анализе производственной и сбытовой деятельности новых организаций, учрежденных частично или полностью на деньги данной фирмы, функционирующих как на внутреннем рынке, так и за рубежом;
международный (мультинациональный, внешнеэкономический, внешнеторговый). Характерен для деятельности транснациональных компаний, охватывающих рыночные территории большого числа стран. Связан с вопросами сбыта продукции, произведенной во второй стране, в третьи страны или назад в собственную страну.
маркетинг по видам товаров и услуг. Исследует специфику организации эффективных продаж в зависимости от особенностей выпускаемой продукции, видов работ или предоставляемых услуг. Различают маркетинг промышленных товаров, маркетинг потребительских товаров и др.;
маркетинг в некоммерческой сфере деятельности (некоммерческих организаций). Связан с созданием положительного имиджа, успешной деловой репутации организации.
Современные подходы к управлению, получившие развитие в 70–80-е годы ΧΧ века, отражают новый этап в эволюции менеджмента. Развитие бизнеса, выражающееся в росте числа транснациональных корпораций, интернационализации производства, глобализации деятельности, диктует новые требования к управлению организацией. Успешное функционирование организации теперь в большей степени определяется её гибкостью, динамичностью и скоростью адаптации к требованиям внешней среды. Сравнительные характеристики старой и новой парадигм управления приведены в табл. 2.1.
Как пишет доктор экономических наук, профессор З. П. Румянцева, характеризуя новую систему взглядов на управление: «Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая революция», и это не случайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.
Таблица 2.1
Основные положения старой и новой парадигм управления (по З.П. Румянцевой [18, с. 24])
Старая парадигма (Ф. У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу и др.)
|
Новая парадигма (Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др.) |
1. Предприятие – это закрытая система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны |
|
2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности |
|
|
3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится задачей второго плана |
4. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и производительность его труда |
4. Главный источник прибавочной стоимости – люди, обладающие знаниями (когнитариат) и условия для реализации их потенциала |
5. Система управления построена на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы |
|
Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании» [18, с. 26].