Часть 1. Общие положения

1.1. Управление проектами формирует комплекс организационно-струк­турных, управленческих и финансово-экономических механизмов, согла­сованная работа которых позволяет:

— наилучшим образом организовать инвестиционный процесс;

-— сбалансировать на всех уровнях инвестиционные программы по мате­риальным, финансовым и трудовым ресурсам;

— скоординировать деятельность всех участников проекта;

— использовать наиболее эффективные схемы финансирования.

1.2. Ключевой фигурой в инвестиционном процессе является

тор проекта (ДП, проект-менеджер) - юридическое или физическое лицо, обеспечивающее выполнение задач, перечисленных и несущее ответственность за успех проекта в целом. Характер и мер ответственности определяются условиями контракта и принятой схем управления проектом.

3. В зависимости от размера и сложности проекта ДП формирует группу -т.н. команду проекта, каждый член которой отвечает за определеный элемент/фазу проекта и работает в рамках определенных сроков и бюджета.

Часть 2. Директор проекта

2.1. Директор проекта (далее - ДП) назначается генеральным дирктором из числа наиболее квалифицированных работников компании и по должностному положению соответствует начальнику департамента. По отдельным, наиболее приоритетным, проектам статус ДП может по решению генерального директора соответствовать должности заместа-теля генерального директора. Перечень проектов, по которым назначается ДП, утверждается ежегодно Генеральным директором за 2 месяца до нача­ла планируемого года.

2.2. ДП работает с Компанией по контракту, заключаемому на период реализации проекта. В контракте детально оговариваются права, обязан­ности и ответственность ДП.

2.3. Основными функциями ДП являются:

- координация проекта на всех этапах его осуществления — от предин-вестиционных обоснований до вывода проекта на запланированные характеристики,

— контроль за обеспечением плановых характеристик проекта,

— согласование текущих изменений временных, затратных и других показателей проекта,

— информирование руководства отрасли и участников проекта о теку­щем состоянии и необходимых корректировках проекта,

— обеспечение нормальной работы команды проекта.

2.4. ДП имеет право:

— формировать команду проекта — как из числа штатных работни­ков Компании и его дочерних предприятий, так и из привлекаемых со стороны;

- представлять Компанию во внешних организациях по любым вопро­сам, относящимся к возглавляемому проекту;

— решать возникающие по проекту вопросы с любым работником Ком­пании;

- визировать (согласовывать) все решения, связанные с проектом, на любой стадии его осуществления. Состав вопросов, подлежащих согласованию с ДП, утверждается правлением по каждому конкрет­ному проекту;

- делать представления о поощрениях или наказаниях любого участ­ника проекта из числа работников Компании.

Часть 3. Команда проекта

3.1. Команда проекта создается по представлению ДП, согласовывае­мому с генеральным директором Компании на период реализации про­екта, и формируется из числа квалифицированных специалистов, являющихся штатными сотрудниками Компании, а также из приглашен­ных по контракту/трудовому соглашению.

3.2. Профессионально-квалификационный и численный состав коман ды, а также условия работы определяются проектом и контрактом Во всех случаях следует при комплектовании команды проводить тестирован^ по существующим методикам, имеющее целью определить профессионале ную и психологическую пригодность кандидатов.

3.3. С целью стимулирования эффективной работы команды должна раз­рабатываться соответствующая система оплаты труда, напрямую увязыва­ющая размеры вознаграждения с результатами труда.

Приложение 2.6. Система КСУ. Бюджетирование

Назначение

Корпоративный Стандарт Управления (далее — КСУ) «Бюджетирова­ние» используется:

— для повышения эффективности работы компании;

— регулярного получения достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности;

— выявления и контроля всех финансовых потоков предприятия;

— эффективного управления затратами на производство, оборотны­ми средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолжен­ностью;

— оптимизации налогообложения;

— управления документооборотом внутри предприятия;

— осуществления контроля эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Сфера действия

Корпоративный стандарт управления распространяется на следую­щие подразделения соответствующих руководителей ОАО «Трубопро-водстрой*:

— Бюджетный совет;

— Финансовый департамент;

— Директоров проектов;

— Проект-менеджеров дочерних/аффилированных компаний;

— Отделение разработки проектов и программ;

— Информационно-аналитический департамент;

— Руководителей дочерних/аффилированных компаний. Решением Генерального директора ОАО «Трубопроводстрой» круг лиц,

на которых распространяется действие данного стандарта, может быть изменен.

Сфера действия данного стандарта может быть расширена или сужена за счет вновь создаваемых или ликвидируемых должностей, подразделе­ний и других структурных единиц.

Ответственность:

— за практическую реализацию настоящего стандарта ответственность несет руководитель Финансового департамента;

— стандарт рассматривают и согласовывают члены Бюджетного совета утверждает Генеральный директор ОАО «Трубопроводстрой»i

— контроль за реализацией положений настоящего стандарта возла­гается на руководителя Финансового департамента;

— ответственность за применение данного стандарта несут руководи­тели, указанные в и.2.1 настоящего стандарта;

- матрица распределения ответственности руководителей подразде­лений ОАО «Трубопроводстрой» показана на рис. 1. Термины, определения, сокращения

Бюджетирование — метод разработки основных бюджетов организа­ции и взаимоувязка различных функциональных областей деятельно­сти, направлений деятельности, подразделений между собой для дости­жения удовлетворительных финансовых показателей деятельности а также выявление причин, возникающих отклонений, прогнозирова­ние их последствий и принятие на основе этого управленческих решений с целью достижения кратко-, средне- и долгосрочных целей с использова­нием современных разработок в области автоматизации управления.

Центры финансового учета (далее — ЦФУ) — Департаменты, направле­ния, отделения/группы Центра управления компанией, дочерние и аффи­лированные управляющие компании, участвующие в формировании бюд­жетов.

Текущая деятельность включает приток денежных средств от реализа­ции продукции (оказания услуг), а также отток денежных средств, свя­занный с текущими расходами, включая выплаты поставщикам товаров и услуг, зарплаты, расчеты с бюджетом, проценты за пользование заем­ными средствами.

Инвестиционная деятельность включает приобретение долгосрочных активов, таких как имущество и оборудование, вложения в ценные бума­ги, не являющиеся эквивалентами денежных средств и т. д. Сюда же вклю­чаются операции деинвестиций и реализация долгосрочных активов.

Финансовая деятельность включает взятие займов, а также выпуск обыкновенных и привилегированных акций. Погашение ссуд, как и выпла­ты дивидендов акционерам и использование денежных средств для выку­па акций, также относится к финансовой деятельности.

Центр управления компанией — аппарат управления ОАО «РАО Рос-нефтегазстрой ».

IDEFO, IDEF3 — стандарты проектирования бизнес-процессов (см-Приложение), инструмент анализа и моделирования деловых процес­сов предприятия. В 2000 году ТК 431 Госстандарта РФ утвердил рабочий документ Р50.1.028-2001. «Методы функционального моделирования: IDEF0». Рекомендовано использовать IDEFO-методологию для функцио­нального моделирования деятельности в организациях и на предприяти­ях Российской Федерации.

Для обозначения бизнес-функций приняты следующие термины: - бизнес-процесс (в данном контексте) — совокупность видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся результатом (выходом), удовлетворяющим так называемого клиента процесса;

- «Вход» - входящие данные и документы, на основе которых фот>-мируется данный бюджет;

- «Выход» — исходящие данные и документы, на основе которых формируется последующий бюджет;

— «Управление» —регламентирующие документы и данные, участву­ющие в формировании бюджета;

— «Механизм» —ЦФУ, принимающие участие в формировании дан­ного бюджета.

Описание процесса

Общие положения:

— Бюджет составляется на срок, равный установленному настоящим стандартом бюджетному периоду, и включает плановую и факти­ческую части;

— Формирование и занесение плановых данных производится с исполь­зованием следующих документов:

договоры с контрагентами, в том числе, условия расчетов по дого­ворам,

графики поставок и отгрузок,

внутренние учетные документы центров финансового учета. Состав бюджета

Рабочая методика формирования операционного, финансового и инве­стиционного бюджетов разрабатывается ЦФУ на основе положений насто­ящего стандарта. Блок-схема формирования основного бюджета приве­дена на рис. 2. Первичная декомпозиция блока КСУ «Бюджетирование» показана в приложении 2.

Состав операционного бюджета:

— бюджет продаж,

— бюджет производства,

- бюджет производственных запасов,

— бюджет прямых затрат на материалы,

— бюджет общепроизводственных накладных расходов,

— бюджет прямых затрат на оплату труда,

— производственная себестоимость реализованной продукции,

— бюджет коммерческих расходов,

— бюджет управленческих расходов. Состав финансового бюджета:

— отчет о прибылях и убытках,

— бюджет движения денежных средств (Кассовый бюджет),

— балансовый отчет.

Состав инвестиционного бюджета:

— прогноз инвестиций,

- прогноз инвестирования сторонними организациями,

- прогноз по привлеченным кредитам и расходам на их обслуживание,

- прогноз размещения и покупки корпоративных акции.

Порядок разработки бюджетов

Бюджеты разрабатываются в следующей последовательности.

Бюджет продаж

Вход:

— План финансово-хозяйственной деятельности,

— Стратегический план развития.

Разработчики и материалы для формирования бюджета продаж

ЦФУ	Разрабатываемые материалы
Стратегического маркетинга*	Материалы исследования рынка Ценовая политика Анализ конкурентов Долгосрочные тенденции продаж товаров, услуг
Координации деятельности дочерних /аффилированных компании	Агрегированные данные по объему реализован­ной продукции в разрезе бизнес-единиц, вклю­чая прочие работы и услуги, производимые в соответствии с заключенными договорами
Подготовки контрактов и заку­пок	Данные по заключенным контрактам в отчет­ном периоде с условиями расчетов
Финансовых проектов	Прогноз поступлений и выплат по финансовой деятельности
Стратегического планирова­ния	Прогноз поступлений и выплат по инвестици­онной деятельности
Проект- менеджеры	Прогноз поступления от продаж по контрактам предыдущих периодов
Дочерние/аффилированные компании	Графики и цены поставок; данные из внутрен­них учетных документов

* Наименование отражает направление деятельности ЦФУ; соответственно,

назва­ние подразделения в штатном расписании может быть иным.

Регламентирующие документы:

— контракты прошлых отчетных периодов,

— контракты отчетного периода,

— графики производства работ.

Бизнес-процесс:

— формирование бюджета продаж.

Выход:

— бюджет продаж на отчетный период,

— база для формирования бюджетов производства, производственн запасов, управленческих расходов, движения денежных средств

Бюджет производства

Вход:

— Агрегированный бюджет продаж и коммерческих расходов.

Бизнес - процессы	Бюджет­ный совет	Финансовый департамент	Группа проект-менедже­ров	Группа подготов­ки контрактов и закупок	Группа стратеги­ческого планиро­вания	Дочерние/ аффили­рованные компании
Разработка форм бюд­жета	У/Р	В	С	С	С	С
Подготовка плановой части бюджета		В	В	В	В	В
Консолидация пере­данных планов, ана­лиз, коррекция		В	С	С	С	С
Утверждение планов	У	Р
Подготовка отчетов об исполнении бюджетов		С/В	В			В
Консолидация и анализ переданных отчетов		В
Подготовка консоли-1 дированного отчета и аналитической записки		В
Корректировка плановой части бюджета	У/Р	В	С	С	С	С

Условные обозначения:

С - согласование;

Р — рекомендация;

В - выполнение;

У — утверждение» (принятие решения).

Рис. 1. Матрица распределения ответственности

Бюджет прямых затрат на материалы

Бюджет продаж

А1

Бюджет производства

А1

Основные бюджетные документы

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

Производственная собственность реализованной продукции

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет движения денежных средств

Бюджет производственных запасов

А1

Бюджет управленческих расходов

Бюджет прямых затрат на оплату

Отчет о прибылях и убытках

балансовый отчет

Инвестиционный бюджет

Рис. 2. Блок-схема формирования основного бюджета

Разработчики и материалы для формирования бюджета производства

ЦФУ	Разрабатываемые материалы
Проект-менеджеры	Прогноз выполнения контрактов
Дочерние/аффилированные компании	Данные проектно-сметной документации График подготовки и производства работ Акты выполненных работ

Регламентирующие документы:

— проектно-сметная документация,

— акты приемки,

— выполняемые контракты,

— нормативные акты.

Бизнес-процесс:

— формирование бюджета производства. Выход:

— бюджет производства на планируемый период,

— данные для бюджета прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных накладных расходов.

Бюджет производственных запасов Вход:

— бюджет продаж.