2.10. Главные (базовые) функции

Ниже приведен типовой набор функциональных обязанностей ключе­вых участников девелоперского проекта. При реализации конкретного проекта эти списки могут быть сокращены или расширены Менеджеров проекта в зависимости от специфики проекта.

Авторами использованы нормативные ссылки на следующие стан­дарты:

ISO 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководящие ука­зания по менеджменту качества проектов» [11]

ГОСТ Р 1-5-2004 «Национальный стандарт Российской Федерации. Стандарты национальные Российской Федерации. Правила построения изложения, оформления и обозначения» [12]

ГОСТ 1-5-2001 «Международный стандарт. Стандарты межгосударственные, правила и рекомендации по межгосударственной стандартизации. Общие требования к построению, изложению оформлению, содержанию и обозначению» [13].

Примечание. При практическом использовании материалов настоящего параграфа целесообразно проверить действие ссылочных стандартов по соот­ветствующим указателям, составленным на 1 января текущего года и инфор мационным указателям, опубликованным в текущем году. Если ссылочный документ заменен (изменен, дополнен), то при пользовании настоящим стан­дартом следует руководствоваться замененным (измененным, дополненным) стандартом. Если ссылочный документ отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, применяется в части, не затрагивающей эту ссылку.

Основные термины с соответствующими определениями приведены в глоссарии.

Менеджер проекта:

а) координирует выполнение контракта в интересах Заказчика с мак­симальной эффективностью;

б) изучает контракт с целью наиболее эффективной организации работ по контракту;

в) разрабатывает схему организации работ и пакет соответствующих инструкций персоналу;

г) обеспечивает проект совместно с соответствующими подразделе­ниями Компании, квалифицированным персоналом;

д) обеспечивает разработку документации и контролирует докумен­тооборот проекта;

е) устанавливает совместно с другими Менеджерами проекта требова­ния к качеству, определяет политику обеспечения качества — в пер­вую очередь на этапе формирования плана проекта по качеству;

ж) составляет отчеты о ходе выполнения проекта в соответствии с уста­новленными процедурами;

з) разрабатывает детальные процедуры по управлению проектом в соответствии с базовыми требованиями Компании н требования ми контрактов - в первую очередь на предмет упорядочения доку­ментооборота;

и) производит разбиение проекта на пакеты работ и составляет гра-

фик работ:

к) реализует мероприятия, направленные на охрану здоровья, труда, защиту окружающей среды и безопасности, разрабатывает алан проекта по указанным направлениям (HSES-план).

л) обеспечивает внутренние коммуникации, а также необходимые контакты с официальным представителем Заказчика, а именно: ведение переписки с Заказчиком и контроль за документооборотом Компании и/или ее дочерних структур; управление прогрессом по работам и их приемке Заказчиком; необходимые согласования;

выставление счетов и отслеживание платежей; организация и процведение встреч с Заказчиком; обсуждение дополнительных объе­мов работ; получение подтверждений (актов) завершения работ; передача информации о технических процедурах Заказчику; м) обеспечивает в случае совместного предприятия контакты между подрядчиками, подписание соответствующих документов, органи­зацию встреч; н) постоянно контролирует проект на различных фазах, в том числе: координацию и надзор за ходом разработки проектной документа­ции (инжиниринг, технологии); координацию и надзор за работами на площадке; координацию, планирование и надзор за субподряд­ными работами; отслеживание соблюдения недельных графиков с использованием S-кривых и гистограмм; отслеживание резуль­татов контроля качества; о) обеспечивает управление всеми административными и финансовы­ми аспектами контракта, включая: определение основных субпо­дрядов так же, как и ограничений и требований по генеральному контракту; подготовку документов и встреч; администрирование контракта, связанных с ним изменений и контроль бюджета; про­верку ежемесячного доклада по проекту; п) отслеживает осуществление политики в области страхования и соот­ветствующих нормативных требований; р) организует, контролирует и одобряет выбор новых технических решений, имея в виду оптимальную с точки зрения эффективности технологию осуществления проекта; с) организует и руководит встречами со своими и сторонними специ­алистами по решению специальных проблем; т) обеспечивает связь с функциональными подразделениями Ком­пании; у) обеспечивает передачу всей необходимой документации, про­цедур и инструкций ответственным Менеджерам, субподрядчи­кам, партнерам по проекту, а также тем, кто отвечает за работы на площадке; ф) обеспечивает наилучшее использование человеческих и техниче­ских ресурсов с точки зрения плана и бюджета; х) постоянно отслеживает затраты и сроки по проекту и предприни­мает необходимые корректирующие воздействия; ц) постоянно информирует корпоративное руководство о принимае­мых мерах, включая подготовку детальных докладов; ч) предлагает корпоративному руководству и/или его регионально­му представителю меры по устранению значительных отклонений от сроков или затрат по проекту; ш) требует от коммерческих Менеджеров данные, нужные ему для управления отношениями с Заказчиком; щ) участвует в решениях по спорным вопросам совместно с представи­телем Группы качества проекта;

ы) координирует и проверяет работу персонала в процессе полготовки ежегодных отчетов;

э) прогнозирует потребности в персонале проекта;

ю) подготавливает и распределяет отчет о завершении проекта;

я) организует архивирование документации по проекту

Заместитель Менеджера проекта.

Эта должность существует только в особо важных/сложных проектах. Этот специалист помогает Менеджеру проекта в выполнении им своих обя­занностей, если есть решение о делегировании этих обязанностей Менед­жер проекта ответствен за описание круга функциональных обязанностей своего заместителя.

Менеджер по качеству проекта:

а) формирует систему менеджмента качества проекта (на базе систе­мы качества, действующей в Компании) в соответствии с требова­ниями контракта, политикой в области качества проекта и указа­ниями Менеджера проекта;

б) разрабатывает график мероприятий в области качества и согласует его с Менеджером проекта;

в) координирует подготовку плана по качеству руководством про­екта;

г) перерабатывает корпоративные стандарты для использования в про­екте и обеспечивает их распределение среди участников проекта;

д) возглавляет разработку и распределение плана проекта по каче­ству;

е) обеспечивает практическое выполнение спецификаций, процедур, инструкций и стандартов ответственными лицами;

ж) подготавливает необходимые аналитические материалы для отче­тов и докладов по управлению проектами, а также оказывает необ­ходимую помощь Менеджеру проекта в процессе их подготовки;

з) обеспечивает мониторинг установленных показателей качества; и) предлагает при необходимости пересмотр плана по качеству;

к) обеспечивает мониторинг процесса реализации плана по качеству и соответствующих процедур;

л) обеспечивает необходимую подготовку и мотивацию персонала, ответственность за реализацию системы качества проекта и орга­низует при необходимости повышение квалификации;

м) контролирует реализацию плана по качеству с помощью проведе­ния внутренних и внешних аудиторских проверок;

н) передает копии аудиторских заключений Менеджеру проекта и кор­поративному представителю группы обеспечения качества;

о) контролирует аудирование поставщиков и субподрядчиков в части их деятельности по проекту;

п) периодически передает Менеджеру проекта и корпоративному пред­ставителю службы качества информацию об отклонениях показа­телей качества от проектных/контрактных;

р) регулирует все разногласия в сфере своей деятельности,

с) обеспечивает регистрацию и хранение всех предусмотренных проектом/контрактом контрольных записей. Менеджер по инжинирингу:

а) действует как заместитель Менеджера проекта в части координа­ции и контроля инжиниринговых задач проекта;

б) помогает Менеджеру проекта по инжиниринговым вопросам сотруд­ничества с поставщиками и субподрядчиками;

в) организует и координирует изучение контракта в инжиниринговой части и составляет ее краткое содержание;

г) контактирует с Заказчиком в части инжиниринговых задач через Менеджера проекта;

д) участвует в разработке графика проекта в части инжиниринговых

работ;

е) разрабатывает детальный перечень инжиниринговых задач с соот­ветствующими оценками затрат, согласующихся с бюджетом, и кон­тролирует расходы в этой части проекта;

ж) обсуждает, если это поручено Менеджером проекта, субконтрак­ты по инжинирингу в тесном сотрудничестве с корпоративными Менеджерами по инжинирингу, исследовательским работам и вне­дрению, а также с департаментом по субконтрактам;

з) разрабатывает при необходимости детальный график по инжини­рингу (в рамках общего графика), контролирует его исполнение и регулярно докладывает Менеджеру проекта;

и) регулярно (по графику, согласованному с Менеджером проекта, но не реже раза в месяц) подготавливает отчет о прогрессе работ по инжинирингу, отслеживает и предсказывает изменения в бюд­жете, предлагает в случае необходимости корректирующие меры; к) обеспечивает надзор за деятельностью субподрядчиков по инжини­рингу и особенно следит за тем, чтобы строительные решения соот­ветствовали строительным нормам, контрактным обязательствам и условиям обеспечения качества; л) обеспечивает реализацию технических условий при проведений проектных работ, в том числе: координирует получение чертежей и спецификаций; принимает инжиниринговые решения, обеспечи­вающие оптимальную доходность проекта; подготавливает доклад по проектным работам; анализирует документы Заказчика и содер­жащиеся в них требования и по согласованию с Менеджером про­екта предлагает целесообразные изменения; организует и проводят встречи по инжинирингу проекта; подготавливает инжиниринго­вую документацию в соответствии с принятыми строительными и монтажными решениями; обеспечивает надзор за подготовкой строительной и сметной документации, спецификациями, техническими условиями поставщиков и другой технической документацией; обеспечивает распределение инжиниринговой документации(действующих версий) среди ответствнных участников проекта; регулярно (по крайней мере раз в месяц) подготавливает аналитическую справку по показателям проекта, подлежащим контро­лю; подготавливает компьютерные отчеты о ходе закупок; решает совместно с Менеджером проекта технические проблемы, возника­ющие в период выполнения проектных работ, закупок, заводского изготовления и монтажа; управляет совместно с Менеджером про­екта изменениями, инициируемыми Заказчиком, путем согласова­ния своих действий, влияющих на затраты и время проекта (в части инжиниринговых решений), получения доказательств того, что они (изменения) не повлияют отрицательно на итоговое качество и сро­ки проекта, немедленного принятия необходимых мер;

м) эффективно реализует принципы и методы обеспечения качества — особенно в части надзора за документацией, выпускаемой под его ответственность;

н) участвует в подготовке итогового отчета по проекту (в части инжи­ниринга) с акцентом на технические, финансовые и контрактные уроки проекта.

Координатор (менеджер) по технологиям:

а) действует как заместитель Менеджера проекта в части координа­ции задач, связанных с методами строительства;

б) выполняет анализ контракта в части, касающейся строительно-монтажных работ, и подготавливает соответствующие итоговые документы;

в) обеспечивает контакты с Заказчиком по всем вопросам, связанным со строительно-монтажными работами, через Менеджера проекта и при необходимости с помощью Менеджера по инжинирингу;

г) участвует в разработке графика проекта в части строительно-монтажных работ;

д) разрабатывает спецификацию технологических средств обеспече­ния строительно-монтажных работ с оценкой затрат, согласующей­ся с бюджетом проекта, предусмотренным для этих целей;

е) разрабатывает при необходимости детализированные технологиче­ские карты, временные оценки которых должны согласовываться с общим графиком работ; контролирует процесс и регулярно отчи­тывается перед Менеджером проекта;

ж) регулярно (с периодичностью, согласовываемой с Менеджером про­екта, но не реже одного раза в месяц), предоставляет данные по про­грессу;

з) обеспечивает требования контракта в части производства строительно-монтажных работ, в том числе: обеспечивает надле­жащую проектно-конструкторскую подготовку к производству строительно-монтажных работ; организует и проводит встречи проектантов по вопросам строительно-монтажных работ; инспек­тирует разработку планов в части строительно-монтажных работ и обеспечивает получение и согласование необходимых докумен­тов; помогает Менеджеру по инжинирингу разрабатывать инжи­ниринговую документацию в части строительно-монтажных работ;

решает все вопросы, связанные с производством строительно-монтажных работ, в строгом соответствии с корпоративными стан­дартами компании и требованиями Заказчика, а также по согла­сованию с Менеджером проекта требует соответствующих разъ­яснений и уточнений от Заказчика; обеспечивает максимально возможную доходность проекта в части строительно-монтажных работ, в этой связи согласовывает все решения с Менеджерами, обеспечивающими производство строительно-монтажных работ; обеспечивает распределение технологической документации с учетом всех текущих изменений и дополнений; контролирует разработку калькуляций по строительно-монтажным работам, подготавливаемым инжиниринговым, исследовательским и вне­дренческим подразделениями Компании, а после завершения разработки — их согласование; определяет потребность в произ­водственном оборудовании с участием Инспектора по строитель­ной технике, а также представителя эксплуатирующей организа­ции; управляет совместно с Менеджером проекта изменениями, инициируемыми Заказчиком, путем надлежащего согласования своих действий, подтверждения отсутствия отрицательных воз­действий на итоговое качество и сроки проекта, а также незамед­лительного принятия необходимых мер; помогает Руководителю работ на площадке обеспечить качество строительно-монтажных работ; убеждается в том, что принятые методы работ не представ­ляют угрозы здоровью и безопасности персонала, а также окружа­ющей среде; участвует в подготовке соответствующего раздела ито­гового отчета о завершении проекта с отражением технических, финансовых и контрактных уроков, полученных при реализации проекта.

Координатор (менеджер) по закупкам:

а) координирует задачи, связанные с управлением закупками;

б) формирует при необходимости команды проекта, ответственные за закупки по проекту;

в) организует и координирует изучение контракта в своей части и составляет ее краткое содержание;

г) разрабатывает при необходимости специальные условия по закупоч­ным процедурам и обеспечивает их практическую реализацию;

д) помогает Менеджеру проекта по всем аспектам закупок, включая контакты с Заказчиком;

е) координирует документооборот по закупкам;

ж) участвует в подготовке графика проекта по разделу «Закупки»;

з) разрабатывает при необходимости детальный график закупок в соответствии с общим графиком проекта, контролирует прогресс и регулярно отчитывается перед Менеджером проекта;

и) разрабатывает бюджеты закупок материалов, оборудования, суб­подрядчиков и отслеживает их осуществление-

к) актуализирует и регулярно, не реже раза в месяц, подготавливает таблицы/диаграммы, с тем чтобы Менеджер проекта мог осущест влять закупки и иметь ясное представление о позициях, которые следует заказать;

л) координирует регулярную (по крайней мере раз в месяц) подготов­ку компьютерного отчета о закупках;

м) участвует в переговорах по основным позициям закупок, доклады­вает о результатах Менеджеру проекта, проверяет и подписывает сводные документы по предложениям поставщиков;

я) проверяет и подписывает каждую страницу документов по постав­кам, прежде чем передать их на рассмотрение Менеджеру проекта;

о) проверяет и участвует в переговорах по дополнительным предло­жениям/требованиям поставщиков, представляя их затем Менед­жеру проекта на утверждение;

п) документирует и представляет Менеджеру проекта на подпись пла­тежные требования поставщиков;

р) организует периодические встречи (совещания) по закупкам;

с) подготавливает в случае предоставления соответствующих полно­мочий документы по закупкам по поручению Менеджера проекта;

т) подготавливает стоимостные оценки затрат на услуги по закупкам, согласующиеся с бюджетом проекта;

у) эффективно внедряет подходы и методы обеспечения качества и в особенности проверяет и утверждает все документы по закупкам по проекту;

ф) заполняет формы текущей информации по услугам поставщиков;

х) участвует в подготовке раздела «Закупки» итогового отчета по про­екту, акцентируя внимание на технических, финансовых и других уроках.

Менеджер по контролю качества закупок:

а) организует и координирует изучение контракта в своей части и составляет ее краткое содержание;

б) подготавливает и организует команду, ответственную за контроль и обеспечение качества закупок, разрабатывает организационную карту и обеспечивает соответствующий надзор;

в) устанавливает необходимые контакты с Менеджером по субподряд­ным работам;

г) подготавливает для каждой закупаемой единицы перечень доку­ментов по контролю качества, подлежащих разработке поставщи­ком или субподрядчиком;

д) участвует во встречах с потенциальными поставщиками и субпо­дрядчиками в период подготовки закупок и принимает решения относительно наиболее предпочтительного варианта;

е) разрабатывает план контроля качества закупок и определяет поря­док надзора за закупкой конкретных позиций; получает при необ­ходимости одобрение Заказчика через Менеджера проекта;

ж) помогает после принятия решения о закупке Поставщику на без­возмездной основе;

з) организует встречи/совещания с Поставщиками по согласованию с Инспектором по материалам на площадке;

и) согласовывает планы субподрядчиков по контролю качества, руко­водствуясь при этом стандартами компании и/или Заказчика'

к) управляет движением всех документов, составляемых Поставщи­ком или Субподрядчиком, в том числе: следит за их своевременной подготовкой; направляет соответствующие документы Менедже­ру по инжинирингу для рассмотрения и согласования; проверяет и согласовывает все другие документы по контролю качества; напо­минает при необходимости Менеджеру по инжинирингу и Постав­щикам о своевременной подготовке заключительной/итоговой документации; передает документы Менеджеру проекта для реа­лизации (утверждения/согласования Заказчика, сопроводитель­ные документы и т.д.);

л) обеспечивает, чтобы внутренние распоряжения принимались Поставщиками к исполнению в соответствии с условиями кон­тракта и с поддержанием надлежащего качества;

м) организует плановые проверки Поставщиков;

н) обеспечивает передачу документации после проверок ответствен­ным лицам;

о) собирает отчеты по проверкам, проверяет и распределяетдля после­дующей реализации;

п) подготавливает следующие документы: отчеты по проверкам каче­ства упаковки и доставки; отчеты о приемке материалов для упа­ковки и доставки; транспортные накладные;

р) постоянно информирует Инспектора о наличии материалов на пло­щадке о ходе поставок;

с) актуализирует свой раздел компьютерного отчета о ходе заку­пок;

т) обеспечивает в части закупок контакты с контролирующими службами Заказчика и при необходимости участвует в провер­ках поставщиков;

у) объективно рассматривает разногласия с поставщиками совмест­но с Инспектором по материалам на площадке, Менеджером про­екта и Представителем группы обеспечения качества;

ф) внедряет эффективные методы обеспечения качества, проверяет каче­ство соответствующих записей (документирование) Поставщика;

х) обеспечивает оплату отчетов Поставщика в части, относящейся к его деятельности.

Менеджер по работе с подрядчиками:

а) действует как заместитель Менеджера проекта в части формирова­ния системы взаимоотношений и обязательств сторон, в том числе координирует деятельность субподрядчиков, занятых в проекте;

б)участвует в создании графика проекта в части субподрядной дея­тельности координирует его выполнение, регулярно докла^ы^ Менеджеру проекта, предлагая при необходимости коррект^ щие действия; нртлшрую

в) обеспечивает разработку плана субподрядных работ и его реализа­цию, получая при необходимости согласования Заказчика (через Менеджера проекта);

г) организует и проводит первую и последующие встречи с субподряд­чиками;

д) координирует подключение при необходимости специалистов ком­пании и его дочерних компаний, а также подготовку, распределе­ние и согласование документации субподрядчиков;

е) координирует действия субподрядчиков по контролю качества с аналогичными действиями Менеджеров по контролю проекта;

ж) обеспечивает процесс внедрения системы обеспечения качества со стороны субподрядных организаций;

з) гарантирует, что все мероприятия субподрядчика соответствуют нормам по охране труда, защите окружающей среды и безопасно­сти, утвержденным HSES-планом проекта;

и) обеспечивает объективное рассмотрение претензий субподрядчи­ков, согласуй его с Менеджером проекта и представителем группы проекта по качеству;

к) контролирует и участвует в переговорах с субподрядчиками по вопросам дополнительных объемов работ, анализирует случаи влияния на лимиты затрат и сроки, помогает Менеджеру проекта в принятии соответствующих решений;

л) отслеживает продвижение закупок, осуществляемых внешними (по отношению к проекту) субподрядчиками;

м) гарантирует необходимую подготовку строительной, в том числе субподрядной, документации;

н) участвует (по разделу «Субподрядная деятельность») в подготовке итогового доклада по проекту, акцентируя внимание на техниче­ских, финансовых и контрактных аспектах;

о) заполняет формы исполнительной документации, относящейся к деятельности субподрядных организаций.

Менеджер по работам на площадке:

а) действует как заместитель Менеджера проекта по вопросам орга­низации и технологии строительно-монтажных работ;

б) координирует порядок и управляемость на площадке с помощью адекватного планирования;

в) обеспечивает должную интеграцию деятельности партнеров и дру­гих участников с помощью адекватного планирования,

г) участвует в выборе строительного оборудования;

д) координирует и контролирует строительно-монтажные работы

на площадке (или относящиеся к работам на площадке),

е) обеспечивает максимально эффективное использование человече­ских и материальных ресурсов;

ж) постоянно поддерживает контакты с Менеджером проекта;

з) обеспечивает реализацию политики и инструкций Менеджера проекта;

и) координирует и контролирует проведение подготовительных строительно-монтажных работ;

к) создает необходимый минимальный запас потребительских това­ров, инструментов, оснастки и сварочных материалов;

л) организует и обеспечивает контроль прогресса работ в контакте с Менеджером проекта;

м) участвует в разрешении разногласий совместно с Инспектором по качеству на площадке;

н) организует и обеспечивает должную актуализацию информации для компьютерного отчета «Реализация закупок»;

о) обеспечивает эффективное внедрение методов обеспечения каче­ства и в особенности проверяет наличие установленных докумен­тов, процедур и инструкций;

п) обеспечивает надлежащее завершение работ на площадке, имея в виду получение акта/актов приемки работ;

р) принимает все необходимые меры для того, чтобы обеспечить надле­жащую охрану труда, защиту окружающей среды и безопасность;

с) участвует в подготовке соответствующего раздела о завершении работ на площадке, акцентируя внимание на полученных техни­ческих, финансовых и контрактных уроках.

Инспектор по строительной технике (главный механик):

а) участвует в выборе строительного оборудования;

б) разрабатывает требования к оборудованию, подготавливает их к рас­смотрению Менеджером проекта;

в) обеспечивает монтаж и периодическую инспекцию оборудования, как это предписано соответствующим департаментом Компании;

г) анализирует запасы на складе;

д) разрабатывает данные, необходимые для актуализации ежемесяч­ных отчетов об использовании техники/оборудования по согласо­ванию с Менеджером проекта;

е) координирует работы, выполняемые командами, работающими под его руководством;

ж) внедряет принципы и методы обеспечения качества;

з) принимает необходимые меры по обеспечению охраны труда, окру­жающей среды и безопасности, в особенности, в период производ­ства монтажных работ;

и) обеспечивает бесперебойную работу техники, оборудования и при­способлений на строительной площадке;

к) принимает по согласованию с Менеджером проекта решения о воз­ложении ответственности за эксплуатацию строительной техники на конкретных лиц;

л) обеспечивает надзор за надлежащим использованием оборудования

и сообщает о нарушениях соответствующему руководителю

Инспектор по качеству на площадке:

а) обеспечивает контроль качества на площадке в соответствии с прин­ципами и процедурами, установленными руководством соответству­ющего департамента Компании;

б) определяет потребности в контроле качества и испытательном обо­рудовании, передавая соответствующие заявки в группу руководи­теля работ на площадке;

в) определяет потребности в персонале по контролю качества и под­готавливает соответствующий запрос в группу руководителя работ на площадке; если имеется потребность в персонале главного офиса, направляет соответствующий запрос в компанию;

г) подготавливает карту организации процесса для персонала площад­ки, ответственного за контроль качества, с необходимыми описани­ями работ;

д) контролирует и координирует деятельность вышеуказанного персо­нала;

е) подготавливает всю техническую корреспонденцию по контракту и направляет ее Заказчику через Менеджера проекта;

ж) подготавливает в части своей компетенции состав исполнительной документации, организует ее согласование и направляет копию в соответствующий департамент Компании;

з) подготавливает в части своей компетенции план по контролю каче­ства проекта, согласовывает его с Менеджером проекта и направля­ет в соответствующий департамент Компании;

и) регламентирует инспекционные процедуры, используемые в проек­те, в рамках Плана проекта по качеству;

к) проверяет наличие всех спецификаций процедур и чертежей, удо­стоверяется в их соответствии перечню действующих документов, а также в том, что все документы с истекшим сроком действия уни­чтожены или изъяты;

л) разрабатывает план и обеспечивает надзор за инспекцией, контролем качества, неразрушающим, а также геометрическим контролем;

м) поддерживает все контрольно-измерительные инструменты и прибо­ры в рабочем состоянии и обеспечивает их метрологическую исправ­ность;

н) проверяет, чтобы квалификация персонала, ответственного за нераз-рушающие методы испытаний, соответствовала профессионально-квалификационным требованиям;

о) подготавливает и актуализирует список квалифицированных свар­щиков;

п) следит за своевременной проверкой и сертификацией сварщиков;

р) проверяет наличие сертификатов на используемые материалы;

с) обеспечивает квалифицированную приемку материалов и оборудо­вания на площадке и подготавливает соответствующий отчет;

т) поддерживает постоянный контакт с представителем (-ями) Заказ­чика на площадке, получает от них необходимые согласования доку­ментов по контролю качества: отчетов, накладных, актов приемки работ и т.д.;

у) собирает и передает всю информацию для подготовки исполнитель­ной документации Корпоративному представителю на площадке ответственному за ее подготовку;

ф) организует передачу в соответствующий департамент Компании результатов радиографического контроля;

х) поддерживает постоянные контакты с представителями субподряд­чиков на площадке, с тем чтобы убедиться в соблюдении условий контракта;

ц) устраняет возникающие разногласия с соответствующими департа­ментами Компании;

ч) подготавливает и направляет Менеджеру проекта ежемесячный отчет, направляя его копию в соответствующий департамент Ком­пании и представителю группы контроля качества проекта;

ш) внедряет утвержденные для проекта принципы и методы обеспече­ния качества;

щ) принимает необходимые меры по обеспечению охраны труда, защи­ты окружающей среды, безопасности и охраны.

Инспектор по материалам на площадке:

а) управляет всеми материалами проекта (потребительскими това­рами, инструментами, сварочными материалами, оборудованием для проекта и др.)» подготавливает соответствующие распоряже­ния/запросы и направляет их Менеджеру проекта;

б) регистрирует прибывающие на площадку материалы и оборудо­вание, сопоставляя их с соответствующими сопроводительными документами;

в) проводит необходимые инвентаризации;

г) проводит количественные, физические и геометрические провер­ки материалов, изделий и оборудования;

д) организует хранение прибывающих на площадку материалов в установленном месте и определяет работника, ответственного за подготовку соответствующих документов;

е) отдельно складирует некондиционные (в том числе поврежден­ные) материалы, составляет соответствующий акт совместно с представителем перевозчика, при необходимости — таможен­ной службы;

ж) обеспечивает хранение продукции в надлежащих условиях;

з) осуществляет доставку продукции после представления надле­жащим образом оформленного требования и записи движения по складу;

и) обеспечивает хранение и уход за оборудованием в соответствий с инструкциями Руководителя работ на площадке;

страцией и корпоративным менеджментом.

Руководитель работ по площадке:

а) обеспечивает выполнение работ на площадке в рамках временных ограничений и в соответствии с рабочими инструкциями;

б) внедряет принципы и методы обеспечения качества и обеспечи­вает использование только действующих документов, процедур и инструкций;

в) обеспечивает проверку прогресса на каждом участке работ по про­екту;

г) принимает необходимые меры, направленные на обеспечение охра­ны труда и защиту окружающей среды;

д) обеспечивает ежедневное распределение работ между производ­ственными командами.

Инспектор по охране труда и технике безопасности.

Этот специалист должен обеспечить решение задач советника, препо­давателя/инструктора и администратора в процессе контроля и исключе­ния (минимизации) рисков, в том числе он:

а) обеспечивает исключение рисковых ситуаций и предлагает превен­тивные меры;

б) предлагает решения и методы, обеспечивающие безопасное произ­водство работ;

в) участвует в подготовке HSES-планов проекта, а также в их пере­смотре;

г) дает рекомендации по выбору противопожарного оборудования, а также индивидуального и коллективного защитного снаряже­ния;

д) встречает каждого вновь прибывшего на площадку и информирует его об общих и специальных рисках, а также о средствах защиты, имеющихся в его распоряжении;

е) организует информационные и учебные встречи по безопасности с учетом работ, выполняемых на площадке;

ж) инспектирует все мероприятия по безопасности;

з) инспектирует участок, с тем чтобы определить потенциальные риски;

и) требует немедленной остановки любой работы, представляющей, по его мнению, опасность для здоровья и безопасности персонала;

к) проверяет санитарно-гигиенические условия на площадке (столо­вые, туалеты, офисы и т.д.);

л) контролирует работоспособность аварийных систем;

м) принимает все меры, необходимые для обеспечения возможности уполномоченных лиц проверить строительный участок (инспекторы

по труду, уполномоченные лица стран» в которых проект осущ_ес вляется, и др.);

н) контролирует соблюдение временных ограничений на предостав­ление сведений о несчастных случаях;

о) подготавливает ежемесячный доклад, адресованный Менеджеру проекта и корпоративному Менеджеру, ответственному за беаопас ность;

и) поддерживает постоянные контакты с представителями Заказчика на площадке по вопросам обеспечения безопасности;

р) представляет интересы Менеджера проекта на встречах, организуе­мых Заказчиком, по вопросам безопасности и охраны окружающей среды.

Менеджер контракта:

а) ведет переписку с Заказчиком;

б) ведет переписку, связанную с отклонениями от проекта;

в) подготавливает претензии (иски, требования) со стороны Заказ­чика.

Менеджер по контролю за ходом проекта:

а) производит разработку структуры разбиения работ (WBS), струк­туры организации проекта (OBS) и структуры разбиения затрат (CBS);

б) согласовывает структуры, описанные в предыдущем пункте, с дру­гими Менеджерами, особенно с Менеджером проекта;

в) проверяет ход работ (на предмет соответствия плану);

г) разрабатывает методы калькулирования прогресса по видам работ;

д) отслеживает и прогнозирует ход работ, согласовывая его с соответ­ствующими руководителями;

е) подготавливает еженедельные и ежемесячные справки, согласовы­вая их с Менеджером проекта;

ж) осуществляет анализ рисков и предлагает определенные превен­тивные меры Менеджеру проекта;

з) анализирует показатели производительности труда и предлагав соответствующие мероприятия Менеджеру проекта (усиление или поиск/демобилизацию соответствующих команд);

и) обеспечивает включение изменений по проекту в графики и соо

ветствующие виды деятельности по проекту;

к) предлагает меры по сокращению общих сроков работ по проекту-

Менеджер по контролю за сроками.

Фаза подготовки:

а) осуществляет обзор контракта и подготавливает соображения по планированию проекта;

б) устанавливает работы, являющиеся предметом структуры разбиения работ;

в) проверяет соответствие элементов структуры разбиения затрат и структуры разбиения работ;

г) подготавливает блок-схемы работ, согласовывая их с соответствую-щими исполнителями;

д) выбирает программное средство для планирования;

е) назначает ресурсы, необходимые для каждой работы в соответ­ствии с оценками, полученными в результате торгов, и согласует их с соответствующими участниками проектов;

ж) разрабатывает общий график реализации работ по проекту и согласовы­вает его с Менеджером проекта (до рассылки участникам проекта);

з) разрабатывает график собрания по запуску проекта;

и) контролирует ход разработки детальных графиков(инжинирин-га, технологический, закупок, субподрядных работ, строительства и т.д.);

к) разрабатывает гистограммы, S-кривые и другие документы, необ­ходимые для мониторинга проекта, и обеспечивает их согласование Менеджером проекта;

л) разрабатывает процедуры контроля прогресса и собирает данные по затратам на выполнение работ;

м) разрабатывает краткосрочные графики (недельно-суточные, месяч­ные и т. п.);

н) действует как связующее звено между партнерами, субподрядчи­ками, строительными участками и другими участниками с целью проверки соответствия их графиков общему графику и своевремен­но подготавливает соответствующие документы на согласование Менеджеру проекта.

Фаза реализации:

а) периодически (обычно еженедельно) собирает информацию по про­грессу каждой работы и соответствующим затратам;

б) периодически подготавливает и распределяет плановые документы менеджерам проектов;

в) подготавливает раздел «Планирование» в доклады о ходе работ;

г) через Менеджера проекта контактирует с Заказчиком по поводу графиков;

д) анализирует потенциальные и реальные последствия задер­жек/изменений в ходе работ, происходящих по вине Заказчика, поставщиков и субподрядчиков;

е) собирает и анализирует информацию и документы по исполнен

графиков;

ж) оптимизирует графики (по согласованию с Менеджером проекта) и помогает ему в принятии решений, по поводу оптимизации исполь­зования ресурсов с точки зрения сроков и бюджета проекта

з) обращает внимание Менеджера проекта на очевидные отклонения и предлагает решения по корректировке хода работ или графиков;

и) постоянно актуализирует историю плана проекта по факту его осуществления;

к) участвует в подготовке раздела графика, относящегося к заве шло проекта, обращая особое внимание на технические, финансовые и контрактные уроки.

Менеджер по контролю за затратами:

а) контролирует распределение затрат по проекту, используя для

го компьютерную отчетность;

б) подготавливает консолидированные сведения по доходам а п_а дам проекта;

в) подготавливает баланс проекта, анализ и прогноз потока движения денежных средств для Менеджера проекта;

г) анализирует совместно с Менеджером проекта случаи отклоне от бюджета и определяет действия, необходимые для достижеп финансовых целей проекта;

д) подготавливает и согласовывает с Менеджером проекта платежи поручения;

е) отслеживает счета до момента поступления оплаты;

ж) составляет и представляет на одобрение Менеджеру проекта счета на оплату.

Резюме

Девелоперская деятельность является по определению коллектив­ной. При этом размеры, профессионально-квалификационный состав, а также источники формирования девелоперской компании могут быть различными (включая аутсорсинг, привлечение консультантов и др.). В общем случае в команду девелоперов входят архитекторы (в том чис­ле по ландшафту), землеустроители, инженеры-проектанты, инженеры-экологи, топографы, специалисты по парковкам, подрядчики, специали­сты по организации финансирования. Вместе с тем такая компания может быть основана даже одним человеком при минимальных затратах и при отсутствии офиса.

Важнейшей формой сотрудничества, по крайней мере на начальном этапе, являются партнерства/товарищества (partnerships), создаваемые для выполнения одного или нескольких проектов. Такими партнерами могут стать землевладельцы и основные арендаторы.

Жизненный цикл девелоперской компании сходен с жизненным циклом продукта: каждая стадия развития характеризуется различными рисками и возможностями. К их числу относят:

• стадию выхода на рынок,

• стадию роста,

• стадию зрелости компании.

Взимотношения Девелопера с участниками проектов строятся на кон­трактных началах и подразумевают различные формы, описанные в под-разд. 2.2—2.8.

Каждый из участников девелопеоских проектов наделен приведенными в главе функциями, совокупность которых может быть различной в засимости от размера и характера проекта.

В главе детально рассмотрена актуальная в настоящее время концепция ЕРС/ЕРСМ с указанием области рационального применения и характерных особенностей.

Литература

1. Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осу­ществляемой в форме капитальных вложений: Федеральный закон от 25.02.1999 № 39-ФЗ.

2. Градостроительный кодекс Российской Федерации от 29 12 2004 № 190-ФЗ.

3. Земельный кодекс Российской Федерации от 25.10.2001 № 136-ФЗ.

4. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30.11.1994 №51-ФЗ, частьвторая от 26.01.1996 №14-ФЗи часть третья от26.11 2001 №146-ФЗ.

5. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестицион­ных проектов (утверждены Минэкономики России, Минфином Рос­сии, Госстроем России 21.06.1999 № ВК477).

6. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (РМВОК Guide). Третье издание Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004. — Guide to the Project Management Body of Knowledge, A(PMBOK Guide), Third Edition, Publisher: Project Management Institute, 2004.

7. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компе­тентности (НТК) специалистов по управлению проектами. М., Консалтин­говое агентство «КУБС Групп — Кооперация, Бизнес-Сервис», 2002.

8. Руководство по проектному анализу. Москва — Вашингтон, Инсти­тут экономического развития Всемирного банка, 2004.

9. Беренс В., ХавранекП.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. Рекомендации UNIDO. М.: Интерэксперт, Инфра-М, 1995.

10. Управление проектами/И, И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников. М.: Омега-Л, 2008.

11. ISO 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководящие указа­ния по менеджменту качества проектов». Госстандарт России, 2004.

12. ГОСТ Р 1.5-2004 «Национальный стандарт Российской Федерации. Стандарты национальные Российской Федерации. Правила построе­ния, изложения, оформления и обозначения».

13. ГОСТ 1.5-2001 «Межгосударственный стандарт. Стандарты межго­сударственные, правила и рекомендации по межгосударственной стандартизации. Общие требования к построению, изложению, оформ­лению, содержанию и обозначению».

14. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. Руководство / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. М.: Омега-Л, 2009.

15 Инвестиционно-строительный инжиниринг (Справочник для профес­сионалов/И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. М.: ЕЛИМА, 2007.

16. Управление качеством: учеб. пособие для вузов/И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. М.: Омега-Л, 2008.

17. Пейзер Ричард В., Фрей Анна Б.Профессиональный девелопмент недвижимости. Руководство ULI по ведению бизнеса. 2-е изд. TJLI-THE URBAN LAND INSTITUTE, 2003

Приложения

Приложение 2.1. Основные типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей выделяют несколько основных типов организационных структур управления (см. табл. 2.7.1):

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• матричная (продуктовая и проектная);

• дивизиональная;

• множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельно­сти. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководи­телей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. П.2.1.1).

На рис. П. 2.1.1 административные связи функциональных началь­ников с исполнителями (И1 — Й4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура —ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им ока­зывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низ-

Д

ФН

ФН

ФН

ФН

ФН

ИЗ

И4

И5

И2

И1

Условные обозначения:

Д – директор; ФН – функциональнальные начальники; И – исполнители

Рис. П.2.1.1. Функциональная структура управления

ших ступеней административно не подчинены функциональным руково­дителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. П.2.1.2).

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (так, на рис. П.2.1.3 функциональные начальники составляют штаб директора или руководителя).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. П. 2.1.3. Дивизионы (филиалы) выделяются по области деятельности или географиче­ски. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова

Д

ОП

ФН

ФН

ФН

ФН

ОП

ОП

ФП

ФП

ФП

ФП

ОП

Условные обозначения:

Д—директор; ФН — функциональные начальники; ФП —функциональные подразделения;

ОП — подразделения основного производства

Рис. П.2.1.2. Линейно-функциональная структура управления

Р

Штаб

РФ 2

Штаб

Штаб

РФ 3

Штаб

Условные обозначения:

Р - руководитель; РФ 1 - руководитель филиала 1;

РФ 2 - руководитель филиала 2; РФ 3 - руководитель филиала 3.

Рис. П.2.1.3. Дивизиональная структура управления

division -отделение,подразделение) –структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Матричная структура (рис. П.2.1.4, П.2.1.5) характерна тем что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - ный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяете в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытес­няет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на раз­ных ступенях управления. Например, филиальная структура управ­ления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет най­ти критерии их оптимального использования.

Менеджеры по изделиям

Управление фирмой

Производство

Изделие А

Изделие В

Изделие С

И зделие D

НИОКР Изделие А Изделие В Изделие С Изделие D зделие В Менеджеры по изделиям
Изделие А
И зделие В
И зделие С
И зделие D

Маркетинг

Изделие А

Изделие В

Изделие С

Изделие D

Рис. П.2.1.4- Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Д

НИР

ОКР

Изготовление

Испытание

Проект А

Проект В

Проект С

Рис. П.2.1.5. Матричная структура управления по проектам

Функциональные группы

Ц ентры прибыли по

Географическим регионам

Производст-

венные

советы по

Н апрвления направлениям

д еятельности

ф ирмы

Рис. П.2.1.6. Пример трехмерной структуры управления крупной фирмой

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образо­вывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется:

у высокой централизацией стратегических решений и децентрализа­цией оперативных,

• организацией директивных связей по однолинейному принципу,

• преобладающим применением инструментов координации с техни­ческой поддержкой.

По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подго­товке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказыва ют сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если ж они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает рис » что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотруд ников,

• позволяет точно определить места принятия решений и необход мые ресурсы (кадровые),

• способствует стандартизации, формализации и программирован процессов управления.

Недостатки:

• образование специфических для функциональных подразделений

целей затрудняет горизонтальное согласование,

• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изде рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

• относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов.

организация директивных связей по линейному принципу,

относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, ««рдинации

быстрая реакция на изменения рынка,

• освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

• снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

• относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрали­зации, вплоть до отдельного финансирования из бюджета и систе­мы расчетных цен,

• при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются при­менением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев раз­деления задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

• лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

• организация директивных связей по многолинейному принципу,

• большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на про­ект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где нахо­дятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изде­лию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

• в регулировании задач, компетентности и ответственности менед­жеров по изделиям,

• больших затратах на координацию,

• возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по сро­кам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. П.2.1.5).

Их проблемы состоят:

• в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (про тиворечивые указания, ресурсные конфликты),

• неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления, изделие — регион — функция.

Проблемы такой структуры управления:

• конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

• преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

В связи с этим требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления крупной фирмой приведен на рис. П.2.1.6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельно­сти. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи — обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производствен­ные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использо­вания имеющихся производственных, трудовых и материальных ресур­сов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное планирование.

Приложение 2.2. Структура положений о подразделениях управления и должностных инструкций

Во многом эффективность менеджмента организации зависит от чет­кого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабо­чих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура, должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

• положения об отделах и службах (приложение 2.3),

• должностные инструкции (приложение 2.4).

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

• общие положения,

• задачи,

• структура,

• функции,

• права,

• взаимоотношения с другими подразделениями,

• ответственность.

Приложение 2.3. Положение о подразделении девелоперской компании (типовая структура)