2.6. Пример расчета численности работников девелоперской компании

Примем, что в первые два-три года компания будет стоимостью порядка 20 млн долл. в год (следует заметить, что на практике определение данной величины есть одна из функций девелоперской компании).

В соответствии с данными, приведенными в подразд, 1.5, Управляющая компания вправе рассчитывать на оплату своей деятельности из расчета не менее 3% стоимости проектов, т.е. 600 тыс. долл. в год.

По аналогии с известными зарубежными и отечественными девелоперскими фирмами (см. подразд. 2.2.3) один директор проекта/команда про-екта может обеспечить выработку порядка 1,8 млн долл. в год.

Примечание. Эта величина несколько ниже, чем у ведущих мировых деве-лоперов, и выше, чем у ведущих консалтинговых фирм: принято, что в первые два года работы Компания по характеру работы будет занимать промежуточное — между девелоперами и консультантами — положение.

В соответствии с имеющимися данными (см. Литературу) принято, что на одного директора проекта должно приходиться три-пять человек из функциональных и обслуживающих подразделений.

Ориентировочная структура девелоперских и консалтинговых фирм приведена в табл. 2.6.1.

Таблица 2.6.1

Ориентировочная структура девелоперских и консалтинговых фирм

Девелоперские фирмы	Консалтинговые фирмы
Проект-менеджеры - 25%, в том числе: главные (директора проектов) — 5% целевые (task managers) - 20%	Консультанты - 55%, в том числе: главные (senior) - 8% средние (middle) - 20% младшие (junior) - 27%
Специалисты функциональных подразделений - 55%	Специалисты функциональных подразделений - 30% __
Специалисты обеспечивающих (вспомогательных) подразделений - 20%	Специалисты обеспечивающих (вспомогательных) подразделений г 15%

Средняя численность команды проекта:

в девелоперских проектах — восемь человек;
в проектах, управляемых по так называемой усеченной схеме, два-три человека.

При этом «свои» (штатные сотрудники компании) члены команды составляют 50—70%.

Из вышеизложенного вытекает оценка целесообразной численности аппарата (управляющего, административного, аналитического) Компании в целом в начальной период функционирования, которую следУ^етпринять равной примерно 40—45 человек при условии работы последней «на проектную мощность».

Следуя логике, приведенной выше, и исходя из планируемого на перспективу объема работ порядка 30—40 млн долл. в год, получим численность Компании, равную 75—80 человек.

2.7. Организационные структуры управления девелоперскими компаниями

Структура организации компании, как правило, обусловливается несколькими ключевыми (рамочными) документами. К ним относятся корпоративные стандарты управления компанией, Project Managemen Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проек тами (Project Management Institute) и стандартом ISO 9001. Также поли тику компании определяют положения, заложенные в систему корпора тивных стандартов (см. приложения 2.5 и 2.6), отражающих корпоративную культуру компании, ее внутренние нормы и т. д. В настоящее врем* большое распространение имеют и другие подходы, в частности так называемый деятельностный и менеджерский, они выражены в международных квалификационных стандартах ICBIPMA (International Competence Baseline of International Project Management Association). Профессиональные национальные ассоциации более чем 20 стран мира создали свои РМ Body of Knowledge.

В табл. 2.7.1 приведена классификация основных типов современных организационных структур управления предприятиями, компаниями и организациями. Заметим, что типы структур, рекомендуемых к применению, в определенной степени инвариантны к области деятельности компании; соответственно, для девелоперских компаний может оказаться приемлемым (или неприемлемым) все то, что приемлемо (или неприемлемо) для любых других предприятий и организации.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и отчасти средним компаниям (см. приложение 2.1). Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division — отделение, подразделение) — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чей управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) последние стали рассматриваться как «центры при были», активно использующие предоставленную им свободу для повы-