Глава 2. Организация девелопмента

2.1. Основные положения

2.2. Принципы формирования структуры и функций

2.2.1. Управление инвестиционными проектами

2.2.2. Процессно-лроектный принцип формирования структуры Девелопера

2.2.3. Системное использование концепции Управления Проектами

2.2.4. Проработка начальной (прединвестиционной) фазы проектов

2.2.5. Эффективное сопровождение и координация проектов (мониторинг, контроль, управление изменениями) в течение всего проектного цикла

2.2.6. Наличие сертифицированной системы качества

2.2.7. Наличие целостной системы корпоративного планирования

2.2.8. Адаптивная система проектного финансирования

2.3. Организация работ по проекту

2.4. Задачи компании-девелопера

2.5. Характеристика организационной структуры

2.6. Пример расчета численности работников девелоперской компании

2.7. Организационные структуры управления девелоперскими компаниями

2.8. Концепция ЕРС/ЕРСМ

2.9. Участники девелоперских проектов

2.10. Главные (базовые) функции Резюме

Литература

Приложение 2.1. Основные типы организационных структур управления

Приложение 2.2. Структура положений о подразделениях управления

и должностных инструкций

Приложение 2.3. Положение о подразделении девелоперской компании

(типовая структура)

Приложение 2.4. Типовая должностная инструкция специалиста

девелоперской компании

Приложение 2.5. Типовое положение о директоре и команде проекта

Приложение 2.6. Система КСУ. Бюджетирование

Приложение 2.7. Система КСУ. Основные положения по разработке

и применению

2.1. Основные положения

Девелоперская деятельность (независимо от профессиональных способно­стей лидера и отдельных индивидуумов) по определению является коллек­тивной: успешный девелопмент возможен только в результате совместных

усилий команды. Размеры, профессионально-квалификационнный состав а также источники формирования девелоперской компании могут быть раз­личными (включая аутсорсинг, привлечение консультантов и др.).

Девелоперская компания может быть основана даже одним человеком при минимальных затратах и при отсутствии офиса. Более того, неболь­шие компании могут успешно конкурировать с крупными благодаря, в частности, невысоким накладным расходам. Успех небольшой девело­перской компании, помимо доступа к капиталу, определяется качеством девелоперской команды.

Важнейшей формой сотрудничества, по крайней мере на начальном этапе, являются партнерства/товарищества (partnerships), создаваемые для выпол­нения одного или нескольких проектов. Так, партнерами девелопера часто становятся землевладельцы, обладающие не только необходимыми сред­ствами, но и правами вывести из делового оборота землю на период получе­ния необходимых разрешений и организации финансирования. Партнерство может быть предложено и основным арендаторам. Вместе с тем все участни­ки стремятся минимизировать свои риски путем создания общества с огра­ниченной ответственностью.

Следует учитывать следующие важные соображения:

• формирование команды с учетом взаимодополняющего опыта партне­ров;

• эффективное решение проблемы неравных долей партнеров путем кор­ректировки прибылей;

• справедливое распределение рабочей нагрузки среди партнеров с рав­ными долями;

• построение (на определенный период времени) односторонних партнер­ских отношений, закрепляющих за более опытной (крупной) компа­нией функций контроля за управлением;

• заблаговременная разработка учредительного договора.

В идеале товарищество (партнерство) должно объединять партнера, обла­дающего значительным опытом в девелопменте, и человека, вызывающего доверие у кредиторов и благодаря этому способного получить необходимое финансирование. На сегодняшний день наиболее приемлемыми партнерами для начинающих девелоперов являются частные инвесторы или другие деве-лоперы, располагающие необходимым собственным капиталом.

Жизненный цикл девелоперской компании сходен с жизненным циклом продукта: каждая стадия развития характеризуется различными рисками и возможностями:

• стадия выхода на рынок имеет целью достижение двух целей — успеш­ного завершения нескольких первых проектов и накопления денежных средств для последующего развития. В этот период компании функци­онируют как торговые строительные компании (merchant builders), продавая свои проекты после их завершения, а не как инвестиционные строительные компании (investment builders), которые сохраняют про­екты в качестве долгосрочных инвестиций. Распространенные ошибки-создание излишне громоздкой структуры и наем избыточного персонала. В мировойпрактике много примеров того, как множество проектов выполнено при штате в несколько человек, нанимавших для ведения практически всех работ консультантов и субподрядные компании;

• стадия роста предполагает наличие определенного опыта и достижение определенных успехов. Успех растущей компании во многом зависит от ее способности избежать бюрократизма, присущего крупным ком­паниям. Работники, привыкшие к свободной атмосфере, характерной для начинающих компаний, нередко сопротивляются формализован­ным управленческим процедурам. Таким образом, перераспределение ролей в растущей компании является сложной задачей. Следует также учитывать и возможный конфликт поколений, при котором сталкива­ются целевые установки старшего и молодого поколений;

• зрелость компании наступает тогда, когда в результате успешного заве-шения ряда проектов образовалась разветвленная сеть связей с финан­совыми, политическими и профессиональными кругами и образовался устойчивый доступ к финансовым средствам. Эти компании тяготеют к участию в крупных и сложных проектах, тем более что теперь этот процесс не сопровождается острой конкурентной борьбой.

Организационная структура девелоперских структур изменяется вместе с развитием самой компании, при этом для многих компании организаци­онные изменения более болезненны, чем процесс развития. Именно поэтому целесообразно нанять кого-либо со стороны — человека, способного вырабо­тать ясные цели и характер необходимых организационных изменений. Более подробно вопрос организационных структур рассмотрен в подразд. 2.2.

Одним из главных вопросов девелоперских компаний является система стимулирования высшего управляющего звена. Одно из возможных реше­ний — передача им доли в компании. Как правило, для среднего управля­ющего звена подход иной: выплата определенного денежного вознаграж­дения — иногда (для работников регионов, несущих определенные риски) в форме так называемой фиктивной доли в собственном капитале (phantom equity).

Стратегическое планирование является необходимым условием успешного роста компании и помогает развивать предпринимательские навыки на ста­дии роста компании. Опыт показывает, что работа по принципу открываю­щихся возможностей чаще приводит к банкротству, чем неудачный проект. Стратегический план завершается созданием плана текущей деятельности, устанавливающего определенные стандарты работы управляющих.

Как указано выше, процесс девелопмента требует привлечения различ­ных специалистов (см. подразд. 2.9), для чего желателен совет местного девелопера, имеющего соответствующий опыт. К сожалению, в настоящее время в России отсутствуют по-настоящему авторитетные объединения профессионалов — девелоперов, что вполне объяснимо «молодостью» оте­чественного рынка. Поэтому при выборе консультанта девелоперу прихо­дится опираться в основном на собственные суждения по результатам ана­лиза резюме и собеседований с претендентами. Относительно расцено не стоит опираться на самую низкую цену услуг, предложенную претендентами хотя этот фактор является весьма существенным. Следует сравнить предложенные сметы по статьям расходов, чтобы убедиться в их достовер­ности и полноте. За рубежом консультанты часто работают в рамках согла­шения о времени и материалах (time & materials agreement), по которому девелоперу выставляют счета согласно определенным почасовым нормам и стоимости материалов, необходимых для решения задачи. В любом случае следует избегать соглашений с консультантом, основанных на концепции фиксированного вознаграждения. Понятно, что приведенные соображения не распространяются на отечественную практику, основанную чаще всего на использовании девелоперской компанией штатных сотрудников.

Команда, занятая проектированием и строительством, включает мно­жество различных специалистов, выполняющих в рамках инжинирин­га {см. подразд. 2.9) комплекс задач, в том числе управление строитель­ством. В общем случае в такую команду входят: архитекторы (в том числе по ландшафту), специалисты по землеустройству, инженеры-проектанты, инженеры-экологи, консультанты-экологи, топографы, специалисты по пар­ковкам, подрядчики по строительству.

За рубежом услуги в области недвижимости предоставляются специ­ализированными фирмами, такими как консультанты по маркетингу, оценщики, юристы, компании, работающие с правами собственности (title companies), компании-гаранты, брокеры по операциям с недвижимостью и агенты по продажам, рекламные и PR-агентства, компании по управле­нию недвижимостью.

Особое место среди участников инвестиционного процесса занимают кре­диторы, которые должны знать все о девелопере (репутация и опыт) и про­екте (экономическая целесообразность, выгодность места расположения, правильность оценки стоимости и др.). Более подробно о работе с кредито­рами можно прочитать в [17].