2. Классификация деловых культур. Модели организационных культур.
Национальная деловая культура отражает нормы, ценности и правила присущие данной национальной культуре.
Исследователи выделяют до 30 параметров, связанных с поведением представителей различных национальных культур и их отношением с другими людьми. Эти параметры относительны, а не абсолютны, то есть изменяются в пределах от 0 до 100 % для каждой страны. Наиболее известная модель культуры создана на основании обработки результатов анкетирования 115 тыс. работников компании IBM в 75 странах. Это четырехфакторная модель деловой культуры Г. Хофстеде, которая учитывает такие параметры:
а) соотношение индивидуализма и коллективизма. При коллективизме развивается такая система ценностей, в которой человек воспринимает себя как часть группы, а затем уже как отдельную личность (Испания, Португалия, Греция, Австрия, Япония и другие восточные страны). При индивидуализме личность занимает приоритетное место (США, страны Северной Европы);
б) дистанция власти. Отражает степень неравенства в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и естественная. Низкая дистанция власти характерна для Северной Европы, Англии, США. Противоположными характеристиками обладают Украина, Россия и другие страны СНГ, восточные страны.
в) соотношение мужественности и женственности. Склонность к компромиссу, равные отношения, ориентация на средние показатели свидетельствуют о преобладании в компании ценностей женской культуры (Скандинавские страны, Дания, Голландия и др. страны). Приоритетами мужественности являются рекорды, героизм, упорство в достижении целей, материальный успех и т.д. (США, Германия, Швейцария, Англия и др. страны);
г) отношение к неопределенности. Избежание неопределенности – это такая степень неопределенности, нестабильности, двусмысленности, которую в данной культуре воспринимают как нормальную и при которой члены общества чувствуют себя комфортно. Не следует путать избежание неопределенности с избежанием риска. Высокое регулирование общественной и экономической жизни – один из показателей высокой степени избежания неопределенности. Неисполнение многочисленных законов не только осуждается общественной моралью, но и пользуется поддержкой большинства населения. К другим характеристикам высокой степени избежания неопределенности можно отнести негативное отношение к структурам власти, проявления национализма, недоверие к молодежи, приоритет мнений специалистов над здравым смыслом и опытом, смена работы или переезд на новое место жительства – событие, требующее огромной концентрации психологических сил. К странам, в которых степень избежания неопределенности считается высокой, относят Германия, Бельгию, Австрию, Швейцарию, страны Южной и Западной Европы. Деловая культура стран СНГ имеет уровень избежания неопределенности выше среднего. Низкий уровень избежания неопределенности характерен Англии, Скандинавским странам, Дании, США.
После исследований, проведенных в восточных странах, данная модель была дополнена еще одним фактором, объясняющим присущие им поведенческие особенности – фактором конфуцианского динамизма. Этот пятый фактор отражает соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации в деловой культуре разных стран. Высокая степень конфуцианского динамизма в национальной культуре означает работу и жизнь, ориентированные на будущее, бережливость и склонность к долгосрочным инвестициям, а также стремление к стабильности, предсказуемости, гармонии в обществе.
Однако, выработка детального законодательства, принятие многочисленных инструкций и положений не всегда сопровождается стремлением им следовать. Ф. Тромпенаарс исследовал различные деловые культуры по степени готовности следовать законам или находить основания для их нарушения. В связи с этим национальные культуры были разделены на:
преимущественно универсальных истин (высокая законопослушность: "Закон есть закон"). Канада, США, Англия, Скандинавские страны;
преимущественно конкретных истин (поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил: "Закон как дышло") страны Азии, Латинской Америки, Южной Европы, СНГ.
В любом обществе существует различия в статусе людей. Статус определяется личными достижениями и известным положением предков, возрастом, полом, образовательным цензом, профессией. В связи с этим американский ученый Эдвард Холл все страны мира условно подразделяет на две группы:
а) группа, где статус определяется в первую очередь на основании личных качеств и поступков, то есть судьба находится в руках самого человека (США, Скандинавские страны, Голландия)
б) группа, где статус зависит прежде всего от многочисленных внешних факторов (социального контекста), часто не связанных с поступками и поведением человека (происхождение, принадлежность, элитное образование, наследство, религия, раса и др.). Индия, страны Южной и Юго-Западной Европы, страны Востока, Латинская Америка, СНГ.
Организационная культура – это совокупность ценностей, норм и принципов, которая разделяется всеми сотрудниками организации, позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться ее внутренней интеграции. Национальная деловая и организационная культура тесно взаимосвязаны.
Функции организационной культуры:
позволяет работникам идентифицировать себя как целостное образование, отличное от других;
организационная культура образует взаимопонимание на основе единства взглядов и интересов;
определяет ценности и правила поведения в организации;
определяет отношение к окружающей среде и способность к изменениям;
показывает пути и средства реализации личностного потенциала работников (особенности продвижения);
определяет лидеров, формирующих базовые ценности (легенды);
вырабатывает неформальные обряды и ритуалы для повседневной жизни и праздников;
способствует эффективным и интенсивным коммуникациям.
Сферы влияния культуры общества на подходы в международном менеджменте:
монохронность и полихронность
ориентация на сделку – ориентация на взаимоотношения
эмоционально выраженные – эмоционально нейтральные культуры
Низкий контекст против высокого контекста
Феминизм против маскулинизма
высокая дистанция власти против низкой;
неформальные процедуры против формальных;
коллективизм против индивидуализма;
безопасность против риска;
централизация против децентрализации принятия решений;
краткосрочные горизонты против долгосрочных;
стабильность против инноваций.
Восприятие времени в поведении менеджера
Монохронная личность |
Полихронная личность |
В каждый момент времени только одно дело |
Несколько дел одновременно |
Концентрируется на работе |
Легко отвлекается |
Серьезно относится к срокам |
Сроки рассматриваются как желаемое |
Низкоконтекстуальная |
Высококонстекстуальная |
Строго придерживается планов |
Быстро меняет планы |
Редко одалживает деньги |
Часто дает и берет в долг |
Предпочитает прямолинейность |
Соотносит прямолинейность с глубиной личных отношений |
Тенденция к заключению краткосрочных контрактов |
Тенденция к заключению долгосрочных контрактов |
МОНОХРОННЫЕ КУЛЬТУРЫ
Северная Европа
Германия
Северная Америка
Япония
ПОЛИХРОННЫЕ КУЛЬТУРЫ
Арабский мир
Африка
Латинская Америка
Южная и Юго-Восточная Азия
ВНИМАНИЕ НА СДЕЛКЕ
Северная Европа
Германия
Великобритания
Северная Америка
Австралия
Новая Зеландия
ВНИМАНИЕ НА ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ
Страны арабского мира
Африка
Латинская Америка
Азия
Значение контекста
Большое значение контекста |
Незначительное значение контекста |
Слабое давление на покупателя |
Сильное давление на покупателя |
Стремление избежать противоречий |
Черно-белые контрасты |
Ситуационные обстоятельства |
Четко выраженные обязанности |
Непрямые коммуникации |
Четкие коммуникации |
Важна форма коммуникаций |
Важен смысл коммуникаций |
Ответственность за подчиненных |
Каждый отвечает за себя |
Разделение на чужих и своих |
䦋 |
Феминистические и маскулинистические культуры
Феминизм |
Маскулинизм |
Половое равенство |
Мужские и женские роли четко разделены |
Мужчина должен быть жестким, но заботливым |
Мужчина – жесткий, женщина - мягкой |
Акцент на отношениях |
Акцент на достижениях |
Солидарность |
Соревнования |
Решение конфликтов через компромисс |
Решение конфликтов силовыми методами |
Мотивация через заботу, моральные стимулы, сочувствие |
Мотивация через амбиции, материальные стимулы, уважение к сильным и успешным |
Цель обучения – социальная адаптация |
Цель обучения – академические успехи |
Дистанция власти
Низкая |
Высокая |
Отношения с родителями на основании равенства |
Покорность родителям, родители принимают решения за детей |
Минимальное неравенство среди работников, равноправие и доступность руководства |
Неравноправие и привилегии считаются нормой, недоступность менеджмента |
Основа власти – законность и компетентность |
Основа власти – на силе и харизме |
Преобладают рациональные решения, четко установлена ответственность за принятое решение |
Преобладают политические решения, ответственного сложно найти |
Разрыв в оплате незначительный |
Значительный разрыв в оплате |
С подчиненными консультируются |
Подчиненным указывают, что и как делать |
Идеальный руководитель – грамотный демократ |
Идеальный руководитель – великодушный и доброжелательный автократ |
НЕФОРМАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ
Австралия
Дания
США
Канада
Норвегия
Исландия
Новая Зеландия
ФОРМАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ
Страны Европы и Азии
Регион Средиземного моря
Арабский мир
Латинская Америка
ОЧЕНЬ ЭКСПРЕССИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ
Регион Средиземноморья
Южная Европа
Латинская Америка
СДЕРЖАННЫЕ КУЛЬТУРЫ
Северная Европа
Германия
Южная и Юго-Восточная Азия
Среди существующих классификаций кросскультурных моделей следует выделить классификацию моделей организационных культур Ф. Троменаарса и Ч. Хемпдена-Тернера. В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам (характеристикам) организации:
степень централизации управления и дистанция власти (предпочтения при решаении дилеммы: иерархичность – эгалитаризм);
степень формализации управленческих функций (дилемма: высокая степень избежания неопределенности – низкая степень неопределенности);
целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения – на решение задач, достижение целей.
В зависимости от предпочтений при решении названых дилемм выделяются следующие четыре основные модели (тип) организационной (управленческой) культуры по Ф. Троменаарсу Ч. Хемпдену-Тернеру: "семья", "инкубатор", "управляемая ракета", "Эйфелева башня".
Эгалитарная культура |
|
"ИНКУБАТОР" личность |
"УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА" задачи |
неформализованная "СЕМЬЯ" |
формализованная "ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ" |
Иерархическая культура |
|
«Инкубатор»
Эгалитарный тип культуры (низкая степень централизации)
Низкая степень формализации
Направлена на развитие личности
Важный аспект мотивации для сотрудника – возможность усовершенствования и самореализации
Характерна для США, Канады, Великобритании
Базируется на идее экзистенциализма про вторичность организации по сравнению с целями самореализации и самовыражения индивидуумов; главная цель – избавить от рутинной работы для творческой деятельности, минимизировать время на самообслуживание; практически не имеет структуры; решающая роль принадлежит людям, их идеям; основана на творческой команде; ее рассматривают как «организационную волну будущего»; связана с «анклавом индивидуализма»
«Управляемая ракета»
Эгалитарный тип культуры (низкая степень централизации, расстояние между верхними и нижними ступенями власти небольшое)
Высокая степень формализации отношений
Ориентируется на решение конкретной задачи или конкретного результата
Характерна для англо-саксонских и северо-европейских стран
Используются групповые методы работы; обязанности не распределены, каждый делает максимум для решения задачи; есть цель, а траектория не определена и может изменяться; коллективы часто временные, творческие и преданные делу; чувствительна к изменениям; мобильна; ротация сотрудников; «способ получения удовольствия от совместного путешествия»
«Эйфелева башня»
Иерархичная структура с ограниченным делегированием власти и высокой централизацией
Высокая степень формализации. Происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого сотрудника на каждом уровне управления. Характерен тщательный контроль за выполнением функциональных обязанностей
Имеет ярко выраженную ролевую ориентацию
Юго-Западная и Центральная Европа
Формальная бюрократия; структура важнее функциональности; менеджер не личность, а должность; бюрократия не личностная, а должностная; личные отношения не приветствуются, т.к. усложняют выполнение служебных обязанностей.
«Семья»
Структура управления имеет ярко выраженный иерархичный характер
Низкая степень формализации отношений. Функции нижестоящих не четко формализованы
Ориентация на указания сверху
Юго-Западная и Центральная Европа, Япония
Отношения родственные с четкой иерархией; руководитель – «отец», лидер, имеет не только опыт, но и обноособную власть, у японцев особенная система отношений «амаэ» - уважение к старшим и снисходительность к молодым; итальянские организации – поза руководителя, тон голоса; характерна для стран с феодальными рудиментами; высококонтекстуальны, понятны только для членов семьи