7.2. Основы делегирования полномочий

Форму взаимоотношений между руководителем и подчинен­ными, которая связана с передачей части управления и исполнения функций, принято называть делегированием. Именно оттого, на­сколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит

эффективность работы подчиненного ему подразделения, а следова­тельно, и качество работы самого руководителя.

Уметь поручать всю текущую работу подчиненным — вот что должен делать хороший руководитель. Но, безусловно, существует и такой круг обязанностей, которые он просто обязан выполнять сам [39, с. 13-14]:

• разработка миссии компании;

• формулировка долго-, средне- и краткосрочных целей;

• разработка стратегии компании;

• задачи особой важности и высокой степени риска;

• конфиденциальные проблемы и задачи;

• определение производственной и организационной структур предприятия;

• разработка концепции маркетинга;

• утверждение направлений финансовой и инвестиционной по­литики;

• разработка кадровой и социальной политики;

• определение диапазона полномочий сотрудников;

• определение подчиненности управленческого персонала;

• реструктуризация компании;

• принятие решения о диверсификации, приобретение активов и т.п.

Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучша­ется, значит, они работают под началом хорошего руководителя.

Если руководитель позволяет себе отменять решения других — значит, делегирование отсутствует.

Если руководитель не успевает выполнять свою работу, ему по­стоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал непра­вильно, значит, часть своей текущей работы ему нужно передать подчиненным, шире привлечь коллектив к решению задач, постав­ленных перед ним. Это особенно важно в современных условиях демократизации производства.

В общем смысле под делегированием понимают передачу подчи­ненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование полномочий — это метод расширения управлен­ческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может сам выпол­нять практически все основные функции управления и принимать необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден передавать часть своих задач подчиненным, так как единоличное руководство

становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления.

Передача задачи или деятельности может:

• либо осуществляться в течение длительного срока (длительное или генеральное делегирование); при этом руководитель пору­чает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

• либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делеги­рование); сама задача остается в функциональной сфере началь­ника.

Необходимо точно определить диапазон делегирования, чтобы каждый сотрудник знал круг своих обязанностей, задачи, которые надо решать, имеющиеся у него полномочия и ответственность, ко­торую он несет.

Например, г-н А., новый руководитель научно-исследовательского от­дела химического концерна (одаренный ученый, кандидат наук), решил направить усилия на получение серьезных научных результатов при прове­дении конкретных исследований. Эти результаты могли служить основой для его докторской диссертации. Он использовал выделенные средства на прикладные исследования и разработки, день и ночь работая в лаборатории. Руководству предприятия нравилось его усердие и готовность к работе. Все ждали практических результатов, но, к сожалению, напрасно! Руководство концерна допустило ошибку: новый начальник отдела не представлял целей своей работы, т.е. необходимости достичь практически реализуемых резуль­татов исследований. Кроме того, руководство не установило срок завер­шения работ. Г-н А. не был ознакомлен ни со своими функциями, ни с опи­санием рабочего места. Поэтому руководство концерна и молодой ученый имели различные представления о приоритетах. В результате возникла кон­фликтная ситуация [39, с. 17].

Если руководитель делегирует работнику выполнение опреде­ленных задач, он должен предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делеги­ровать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия — это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

На практике процесс делегирования всегда является двусто­ронним: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, поэтому требуется учитывать не только волю и желание руководи­теля, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то деле­гирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий довольно часто отмечается нежелание руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое

положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.д.) и связаны в основном с индиви­дуальными особенностями. Однако очень часто причиной является несоответствие задач и полномочий. Рассмотрим эти причины [48, с. 15]:

• нежелание подчиненных брать ответственность;

• удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему;

• боязнь критики за совершенные ошибки;

• перегруженность работой;

• отсутствие уверенности в себе;

• отсутствие стимулов для дополнительной ответственности;

• отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успеш­ного выполнения задания.

Чтобы добиться эффективного взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для вы­полнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответ­ствия, на практике, к сожалению, часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он не в состоянии, так как не имеет соответствующих полномочий.

Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность. Ру­ководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегиро­вана (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Процесс делегирования полномочий

Современные научные концепции разделяют делегирование от­ветственности и делегирование власти, прав.

Ответственность — это обязательство работника выполнять де­легированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя — обязательство отвечать за вы­полнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Методы делегирования ответственности и права примерно одни и те же, но последствия далеко не одинаковы.

Как уже говорилось, руководитель, который делегирует ответ­ственность за выполнение какой-то работы, должен понимать, что его собственная ответственность не уменьшается, так как высшее руководство ожидает выполнение этой работы не от подчиненного, а от него, руководителя данного подразделения.

Но, передавая какие-то права подчиненным, руководитель фак­тически ограничивает собственные права в конкретном вопросе, поэтому делегирование нужно использовать осторожно.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмот­реть и близкое, связанное с ним, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие — «власть».

Если полномочия — это делегированное, ограниченное, при­сущее данной должности право использовать ресурсы организации, то власть — реальная возможность использовать ресурсы органи­зации.

Делегируя власть нижним управленческим структурам, руково­дитель тем самым расширяет свои возможности по управлению пер­соналом и одновременно ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и, наоборот, обладая властью, не иметь необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организации показывает, что ее менеджеры наде­ляются различными по объему и по характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

Принято различать два основных типа организационных полно­мочий [66, с. 166]:

• линейные;

• функциональные (аппаратные).

Линейные полномочия — основной вид полномочий, появив­шийся одновременно с возникновением иерархических органи­заций. Они означают право непосредственного единоличного ко­мандования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

Линейные полномочия составляют основу формирования орга­низационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд.

Цепь команд — отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение функциональных (аппаратных) полномочий вы­звано усложнением организаций и управленческого труда, его раз­делением и специализацией руководителей. В результате такой спе­циализации сформировался управленческий аппарат, главное назна­чение которого — помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий являются:

• рекомендательные;

• обязательного согласования;

• функциональные;

• параллельные.

Рекомендательные полномочия означают, что линейные руководи­тели могут обращаться к административному аппарату за консульта­циями, если при решении каких-либо проблем требуются его специ­альные знания.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответ­ствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя само­стоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия означают право отклонять решения ли­нейного руководителя. Цель делегирования параллельных полно­мочий — уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Эффективное распределение полномочий — задача высшего ру­ководства организации.

Делегирование полномочий предусматривает соблюдение двух важнейших принципов управления: единоначалия и управляемости.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него по­лучать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что руководитель может эффек­тивно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости — определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем ниже уровень руководства; в этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее ска­лярная цепь и, следовательно, выше уровень руководства.

Менеджер, обнаружив неправильное исполнение подчиненным порученной ему работы, не должен сразу же вмешиваться, он должен сделать это обдуманно, чтобы не дискредитировать подчиненного и сам метод делегирования.

Схема делегирования внешне проста: организовать — передать — контролировать.

Но передать часть своей работы подчиненному — это всегда по­становка цели, предоставление средств и ответственность за полу­чение качественных результатов.

Технология делегирования включает в себя:

• выбор сотрудника;

• инструктаж;

• стимулирование работы;

• наблюдение и предупреждение ошибок;

• помощь в случае необходимости;

• контроль;

• совместную оценку хода реализации цели и полученного ре­зультата;

• получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Не стоит забывать, что передача полномочий не исключает ра­зумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Од­нако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, прино­сящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на под­чиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело. Контроль ру­ководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта. При этом очень полезно помнить рекомен­дацию М. Монтеня: «Недостаточно накопить опыт, его надо взвесить и обсудить, надо его переварить и обдумать, чтобы извлечь из него все возможные доводы и выводы» [39, с. 16].

Эффективен метод «поручение с совместной работой». Руководи­тель поручает подчиненному какое-то дело, но при этом выделяет время для обсуждения хода работы подчиненного и ее итогов. Встречи проходят постоянно, регулярно, в зависимости от слож­ности и трудоемкости порученной задачи.

Чрезвычайно дисциплинируют и руководителя, и подчиненного временная определенность совместной работы и заранее заданные границы делового контакта.

Нужно усвоить, что делегирование части обязанностей — это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте, об эффективности управления в целом.

Как уже говорилось, некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы в силу ряда причин:

• опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят по­ручение;

• недоверие к компетентности подчиненных;

• опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретут высокую компетенцию;

• опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ;

• опасение потери собственного авторитета или статуса;

• опасение потери контроля надданным вопросом;

• нежелание рисковать;

• нежелание отдавать работу, которой он сам хорошо владеет;

• неумение консультировать подчиненных и управлять ими;

• привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей;

• боязнь негативной реакции начальника («вдруг он подумает, что сам я не могу справиться с этой задачей, не хочу серьезно рабо­тать, перепоручая свои обязанности подчиненным»)¹;

• недостаток времени для консультирования ими подчиненных. Но раз уж менеджер решил делегировать задачи, он должен:

• рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно изло­жить задачу;

• дать ему возможность действовать, не мешать, наделить его оп­ределенными правами;

• объяснить ему, приближается ли он к цели или нет, на пра­вильном ли он пути;

• оказывать при необходимости помощь;

• вознаграждать подчиненного.

Рассмотрим сформулированные Д.А. Уиттеном основные пра­вила передачи полномочий, особо важные для руководителя [130, с. 572]:

1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно уста­новить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделя­емого полномочиями.

2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В до­полнение к желаемым конечным результатам менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание.

3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении во­проса о делегировании полномочий. Менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

См.: Станкин М. Делегирование полномочий // Охрана труда и социальное страхование. — 2007. — № 5. — С. 38.

4. Установите паритет между правами и ответственностью. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им за­дания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, т.е. давать им излишние власть, свободу, ре­сурсы и информацию.

5. Работайте в пределах существующей организационной струк­туры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выпол­нено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии ре­шений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете.

6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи.

7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осу­ществлять контроль над действиями сотрудника.

8. Делегирование полномочий должно осуществляться последо­вательно. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам пе­регружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.

9. Избегайте возврата делегированных полномочий. Возврат пол­номочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.

10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи, т.е. менеджер должен помочь подчи­ ненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное при­ знание и так далее.

Поручить — не значит самоустраниться; о регулярных консульта­циях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему за­дания.

Что же касается контроля, то он должен быть поэтапным и притом крайне тактичным. Следует дать человеку возможность самостоя­тельно принимать решения и получать запланированный результат.

ОСНОВНЫЕ УСЛОВИЯ И СИТУАЦИИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что же можно поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо.

Передачу полномочий целесообразно использовать в следующих случаях:

1. подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя. К сожалению, многие руководители всячески избегают признавать у подчиненных такие способности, оберегая свою репутацию;

2. чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому за­няться решением данной проблемы. Отказ от делегирования ведет к перегруженности руководителей, замедлению процесса принятия решений и, в конечном счете, к разладу в системе управления;

3. делегирование используется в качестве метода обучения перспек­тивных сотрудников для формирования из них кадрового резерва;

4. делегирование позволит руководителю сосредоточиться на ре­шении более важных задач;

5. делегирование используется в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, руководитель дает им возмож­ность проявить свои способности;

6. руководитель вынужден отсутствовать в течение продолжи­тельного времени (командировка, отпуск).

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

• определять ответственность и полномочия за каждый вид дея­тельности;

• избегать подробного инструктирования;

• не делать выводов за подчиненных;

• побуждать подчиненных к инициативе;

• спокойно воспринимать незначительные ошибки и сбои в ра­боте подчиненных;

• подбирать конкретную работу, которую можно осуществлять ка­чественно;

• делегировать любую задачу целиком, а не отдельными последу­ющими распоряжениями;

• решение однородных задач поручать одному сотруднику;

• решение о передаче полномочий принимать только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение¹.

¹ См.: Станкин М. Делегирование полномочий // Охрана труда и социальное страхование. — 2007. — № 5. — С. 38.

Условия, необходимые для эффективного делегирования полномочий:

1. четко представлять результаты, ожидаемые от действий своих подчиненных;

2. определить сроки и формы, в которых эти результаты должны быть предоставлены;

3. четко контролировать результаты работы и обеспечить испол­нительную дисциплину работников;

4) обеспечить должностными инструкциями каждого работника. Для повышения эффективности делегирования руководители

могут¹:

• создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезо­пасить себя при делегировании больших полномочий подчи­ненным;

• определить свои проблемы и повысить квалификацию в об­ласти лидерства и оказания влияния;

• оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критико­вать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе;

• решить проблему коммуникации. Четкий обмен информа­цией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руко­водство, причиной может быть неправильная передача инфор­мации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым, или, что случается чаше, подчи­ненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают задание и ожи­даемый результат. Позднее, чаше всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы;

• понятно изложить подчиненным их обязанности, задачи и пре­делы полномочий;

• делегировать работнику полномочия, достаточные для выпол­нения всех задач, за которые он принял на себя ответствен­ность, т.е. необходимо соответствие между полномочиями и от­ветственностью.

Отметим, что эффективность делегирования снижается из-за до­статочно типичных ошибок руководителей:

• плохое объяснение поручения;

• неумение проверить выполнение работы;

• боязнь уронить свой авторитет;

См.: Ярных В. Делегирование полномочий как показатель эффективности управления // Бизнес-Ключ. — 2007. — № 2. — С. 32.

• недоверие к исполнению поручения;

• умаление роли подчиненного.

• трудности осуществления контроля;

• плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального под­хода¹;

• консерватизм мышления;

• неразбериха в вопросе права подписи документов;

• неоперативность контроля исполнения решений;

• правильная мотивировка поручения. В подтверждение по­следнего приведем пример из истории. Когда у Екатерины II на приеме послы зарубежных государств спросили, как она доби­вается того, что свободолюбивые дворяне охотно выполняют ее приказания, императрица ответила: «Я стараюсь отдавать такие приказания, которые выгодно выполнять моим подданным». Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. По утверждению К. Нордстрема и Й. Риддестрале, «то, как вы привлекаете, удерживаете и мотиви­руете ваших сотрудников, важнее технологий»².

От степени усвоения подчиненным поручения во многом зависит успех его выполнения.

Возлагая на работника какую-то задачу и ответственность за ее выполнение, следует всемерно поддерживать авторитет этого работ­ника, подчеркивать его роль. Допустим, руководитель, возложив на своего подчиненного ответственность за обучение новичков и пре­доставив ему определенные права, некоторое время спустя обнару­живает, что делает он это совершенно неправильно. Нет ничего хуже, чем немедленно поправить его, так как при этом можно совершить сразу две грубых ошибки: во-первых, снизится авторитет подчинен­ного в глазах новичка; во-вторых, подчиненный сделает вывод, что делегированные ему права — фикция.

Поэтому замечания подчиненному следует высказать спустя не­которое время, подчеркнув, что в случившемся виноват не он, а сам руководитель, не сумевший как следует объяснить суть поручения. В этом случае подчиненного легче убедить в том, что руководитель по-прежнему считает его хорошим работником и нисколько не со­жалеет о своем поручении.

Делегирование полномочий обеспечивает возможность при­нятия оптимальных решений и создает лучшие условия для их ус­пешной реализации, так как на более низких уровнях системы управления концентрируются основная информация, опыт и

См.: Запеваяова Е. Управление персоналом // Финансовая газета. — 2006. — №10.-С. 14.

См.: Нордстрем К., Риддестрале Й. Бизнес в стиле фанк. — СПб.: Сток­гольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. — С. 110.

умение специалистов, в большей степени учитываются обсто­ятельства, влияющие на качество выполнения решений. Делегиро­вание полномочий способствует повышению ответственности ис­полнителей за порученное им дело, лучшему проявлению их спо­собностей и инициативы, учит людей руководствоваться прежде всего целями коллектива, а не только своими должностными и лич­ными интересами.

Практика показывает, что не все подчиненные хотят, чтобы руко­водитель передавал им часть своих полномочий. Сформулируем те­зисы, которые помогут добиться согласия подчиненных':

• Спросите, может быть, есть добровольцы?

• Попросите о помощи: «У меня возникла проблема, и я хотел бы узнать, готовы ли вы мне помочь...»

• Объясните, какую пользу принесет выполнение задачи для со­трудника.

• Дайте понять, что вы цените того, кому вы даете поручение.

• Просите, а не приказывайте — к приказанию вы всегда успеете прибегнуть.

Наконец помните о трех менеджерских «НИКОГДА»: не подку­пайте; не угрожайте; не шантажируйте.

Определяя преимущества делегирования, руководитель должен продумать целый ряд аспектов:

• повысится ли качество работы в связи с развитием чувства от­ветственности у подчиненных;

• не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что еще несколько человек подключатся к вы­полнению тех или иных управленческих поручений;

• позволит ли делегирование выявить перспективных организа­торов;

• сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив к са­мосовершенствованию тем или иным подчиненным.

Перед тем как дать поручение, необходимо, как уже говорилось, побеседовать с исполнителем, дать ему возможность ощутить, что с его мнением считаются (табл. 7.1).

К основным преимуществам делегирования можно отнести сле­дующие:

1. решения принимаются своевременно;

2. повышается качество принимаемых решений;

3. решения реализуются более эффективно;

4. резко повышается ответственность исполнителей;

Таблица 7.1