Контрольные вопросы и задания

1. Охарактеризуйте сущность организационно-распорядительных методов руководства.

2. Какие условия способствуют эффективной организаторской деятель­ности руководителя?

3. Какие правила эффективной организаторской работы предлагал П.М. Керженцев?

4. Что понимается под организационной структурой управления предпри­ятием?

5. Для чего нужны схемы организационно-функциональной структуры управления?

6. Перечислите основные преимущества и недостатки схем оргструктур управления.

7. Назовите основные типы организационных структур управления. Ка­ковы преимущества и недостатки каждого из типов структур управления?

8. Какие факторы влияют на выбор организационной структуры управ­ления?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

• Механизмы участия персонала в управлении

• Основы делегирования полномочий

• Основные условия и ситуации делегирования полномочий

Если у вас дельные, хорошо обученные

сотрудники, а вы не привлекаете их

к совместному принятию решений,

вы понапрасну теряете свое собственное время.

Постулат менеджмента

Почти все организации наделяют своих руководителей ответ­ственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости в работе, если он не прибегает к перепору­чению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу, — значит дать задание тому, кто успешно справится с ним.

Рядовому инженеру, специалисту всю работу нужно сделать са­мому — менеджер же должен прежде всего организовать работу других, умело распределить работу, возложенную на его группу или организацию. Иными словами, речь идет об умении руководителя делегировать полномочия, организовать коллективную работу.

Не случайно работу руководителя оценивают не столько по его личным способностям, сколько по тому, как работает вверенный ему персонал.

Характер управленческого труда с каждым годом усложняется, в связи с чем все большее значение приобретает умение руководи­теля на научной основе организовать труд подчиненных. Делегиро­вание принято считать одной из самых важных проблем в управ­лении и вместе с тем одной из самых сложных.и актуальных.

7.1. Механизм участия персонала в управлении1

В большинстве организаций есть работники, считающие, что их деятельность полностью зависит от других людей (в первую очередь менеджеров), а их собственные усилия оказывают незначительное воздействие на результаты деятельности организации. Подобное от-

См.: Ньюстром Дж. В., Девис К. Организационное поведение: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. - С. 204-215.

ношение определяет низкую самооценку сотрудников — распростра­ненное убеждение в неспособности внести существенный вклад в достижение целей организаций. Нередко проблемы индивидуальной эффективности возникают в переходные для организации периоды, когда работник утрачивает контроль над событиями (например, во время слияний и поглощений). Проблемы могут также возникнуть при необходимости работы под началом авторитарного руководи­теля, в тех случаях, когда принятая в организации система возна­граждения не стимулирует повышение квалификации или инно­вации или рабочее задание не предполагает разнообразия и свободы действий.

Один из основных методов противодействия низкой самооценке сотрудников — наделение их властью. Это любой процесс, обеспе­чивающий работникам большую автономию за счет расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению у работников ощущения бессилия, уси­лению чувства собственной значимости. Обычно выделяют пять ос­новных способов наделения сотрудников властью:

1. помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков (правильное обучение, тренинг и приобретение необходимого опыта, что обеспечивает первоначальный успех);

2. расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты);

3. ознакомление работников с образцами успешных ролевых мо­делей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотруд­ников);

4. практика социального поощрения и убеждения (похвалы, по­ощрения, вербальная обратная связь способствуют повышению уве­ренности в себе работников);

5. эмоциональная поддержка (способствует снижению стресса и чувства тревоги за счет более четкого определения роли сотрудника и помощи в выполнении задания).

Использование руководителями данных подходов благоприят­ствует повышению уверенности сотрудников в собственной компе­тентности, осознанию ценности труда и возможностей реализации своих способностей. Сотрудники воспринимают официальное рас­ширение прав как оценку организацией их трудовых усилий (рис. 7.1).

Для наделения властью сотрудников используются разнооб­разные поведенческие инструменты (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основными являются различные про

Рис. 7.1. Процесс наделения властью

граммы участия в управлении. Реализация такого рода программ способствует формированию у сотрудников чувства собственников, их участию в процессах принятия решений и ощущению возмож­ности выбора рабочей среды.

Участие в управлении предполагает консультации руководителей с подчиненными, ознакомление их с управленческими проблемами и решениями, т.е. командную работу. Предполагается, что руководи­тель всецело отвечает за работу подразделения, но разделяет опера­тивную ответственность с участниками процесса труда. Таким об­разом, сотрудники ощущают себя членами группы, деятельность которой направлена на достижение общих для команды и органи­зации целей. Следовательно, можно определить участие в управ­лении как вовлечение индивидов в групповые действия, побужда­ющее их вносить личный вклад в достижение командных целей, разделять ответственность за всю организацию.

Самое главное в участии персонала в управлении — ментальное и эмоциональное вовлечение работников в работу группы, а не просто их физические действия. В управлении участвует внутреннее «Я» индивидов, а не их умения и навыки. Речь идет не столько о физическом, сколько о психологическом вовлечении, о мыслящей личности, а не просто о лице, подключившемся к выполнению ра­бочей задачи. Нередко руководители принимают такое подключение

за истинное участие в управлении. Они, конечно, проводят со­брания, интересуются мнениями подчиненных, но работники пре­красно понимают, что руководитель является автократическим боссом, которому нет дела до предложений сотрудников. Такого рода руководящие действия являются псевдоучастием в управлении, не предполагающим использования личностных ресурсов работников.

На одном из крупных российских текстильных комбинатов в рамках программы участия сотрудников в управлении менеджеры практиковали регулярное проведение собраний, посвященных со­вершенствованию процесса труда. Однако эффект оказался прямо противоположным: произошло существенное уменьшение объемов производства продукции. Исследователи пришли к выводу, что ра­бочие, основываясь на прошлом опыте, восприняли данные со­брания как рекламную кампанию руководства, что свело на нет усилия менеджмента. Если работники (будь то в России или в США) воспринимают попытки руководителей вовлечь их в процесс управ­ления как очередную рекламную кампанию, необходимо приложить огромные усилия для того, чтобы преодолеть негативное отношение сотрудников, вовлечь их в процесс управления и ментально, и эмо­ционально.

Участие в управлении предполагает, что для достижения целей организации сотрудники получают возможность реализовать свои способности, проявить инициативу. Именно этим и отличается участие в управлении от «согласования», предполагающего исклю­чительно творчество руководителя, который по согласованию с чле­нами группы реализует в трудовом процессе собственные идеи. Участие в управлении — это не только обсуждение работниками управленческих проблем и согласие на какие-либо действия, но и, в первую очередь, проявление ими творческой активности. Участие в управлении способствует повышению мотивации, помогает работ­никам осознать цели и определить четкие пути к их достижению. В соответствии с методом руководства «путь — цель» участие в про­цессе принятия решений сопряжено с высоким чувством ответствен­ности сотрудников, возрастанием степени их мотивации к дости­жению целей.

В данном случае мы имеем дело с социальным процессом, благо­даря которому индивиды самововлекаются в достижение целей ор­ганизации, употребляя по отношению к ней местоимение «мы», а не «они», решая «наши», а не «их» проблемы. Участие в управлении означает превращение исполнителей чужой воли в «граждан» орга­низации.

Индивид принимает на себя ответственность за действия группы, так как воспринимает участие в ее работе как возможность делать то, что он считает необходимым. Идея возникновения у членов группы

желания участвовать в процессе труда единой командой является решающим шагом преобразования ее в успешную рабочую единицу. Если люди хотят чего-то добиться, они обязательно найдут верную дорогу к цели. В этих условиях работники воспринимают руководи­телей как участников общего дела, обеспечивающих команде необ­ходимую поддержку.

Ради успеха организации менеджер может способствовать росту вовлечения подчиненных, когда [48, с. 16]:

• определяет ситуацию и решения, которые обеспечивают воз­можности для участия работников;

• активно поощряет участие персонала;

• создает атмосферу доверия и открытости;

• активно обсуждает информацию с персоналом;

• участвует в собраниях отделов;

• развивает командную работу с внешней средой;

• поощряет и использует различные точки зрения;

• обеспечивает группу достаточными ресурсами для самостоя­тельного выполнения задания;

• обеспечивает как положительную, так и отрицательную об­ратную связь с целью помочь работникам в развитии;

• учит работников технике решения проблем;

• усиливает участие работника в управлении;

• облегчает процесс достижения группового согласия;

• готов выслушать работника;

• показывает, что режим работы — основа командной работы. Участие сотрудников в управлении (как прямое, так и косвенное)

способствует прежде всего повышению объема производства и ка­чества продукции.

В одной из фирм расходы на осуществление компьютерных опе­раций превысили плановые показатели на 100 тыс. долл. Высшее руководство компании не смогло прийти к соглашению о методах сокращения затрат, рекомендации консультантов также не помогли добиться радикального снижения издержек. Менеджмент был вы­нужден обратиться за помощью к сотрудникам. В течение месяца были получены предложения, позволившие не только сократить за­траты, но и добиться существенной экономии.

Участие в управлении обусловливает изменение мотивации со­трудников, получающих возможность влияния на ситуацию, возрас­тание самооценки, степени удовлетворения трудом, улучшение взаи­модействий с менеджерами. Кроме того, снижается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям, снижаются показатели текучести кадров и прогулов. Наконец, проводимые в рамках участия в управлении мероприятия, обсуждение рабочих проблем благоприятствуют улучшению комму-

никаций. Обеспечение рабочих большим объемом информации о финансах и операциях организации позволяет им выдвигать более эффективные предложения.

Результаты внедрения программ участия работников в управ­лении проявляются, однако, преимущественно в долгосрочном пе­риоде. Прежде всего должна измениться организационная культура, что является довольно медленным процессом, и только затем воз­растает эффективность системы в целом.

Простейшая модель процесса участия в управлении представлена на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Процесс участия работников в управлении

Успех участия в управлении зависит от следующих условий:

1. менеджер и сотрудники располагают временем, необходимым для обеспечения данного процесса; в кризисных ситуациях данная практика нецелесообразна;

2. потенциальные выгоды участия в управлении превосходят за­траты — например, участие в управлении не должно препятствовать выполнению основных рабочих заданий;

3. участие в управлении должно быть интересным для работ­ников, в противном случае они будут считать его ненужной допол­нительной нагрузкой;

4. интеллектуальные способности и квалификация участников процесса позволяют им реально участвовать в управлении;

5. участники процесса взаимно способны к общению, умеют слу­шать и слышать других людей, говорить на понятном для всех языке, что позволяет им обмениваться идеями;

6. недопустимость каких-либо угроз со стороны заинтересо­ванных лиц. Если работники воспринимают действия или намерения менеджмента как потенциально опасные или руководители ощущают, что их авторитет находится под угрозой, они откажутся от участия в управлении или будут сопротивляться ему;

7) участие в управлении реализуется исключительно с учетом свободы выбора рабочих заданий группы. Каждое отдельное подраз­деление не имеет права принимать решения, противоречащие поли­тике компании, заключенным коллективным договорам, юриди­ческим требованиям. Кроме того, существуют и внешние физи­ческие ограничения (например, форс-мажорные обстоятельства, в результате которых завод закрывается) и ограничения в отношении рабочей силы (отсутствие у основной массы сотрудников опреде­ленных знаний). Итак, область свободы выбора рабочих заданий для любого подразделения есть область его свободы действий в пределах всех ограничений. Полной свободой действий не обладает ни одна организация.

Критическим элементом эффективности любой программы участия в управлении является степень осознания занятыми в ней сотрудниками ответственности за предоставленные им возможности.

Многие менеджеры с большим трудом осваивают новые роли в организациях, предполагающих высокий уровень вовлечения сотруд­ников в управление. Нередко участие работников в управлении вос­принимается руководителями как угроза их авторитету и статусу. Руководителям необходимо время, чтобы осознать теорию участия в управлении, научиться использовать ее наиболее эффективные ин­струменты, расстаться с ролями судей и критиков и стать парт­нерами, сотрудниками. В обязанности менеджера по-прежнему входят определение направлений развития подразделения, иденти­фикация проблем и предложение действий, направленных на их устранение, контроль над использованием ресурсов. Но происхо­дящие в менеджменте изменения ориентируют управленцев, скорее, на исполнение заказов, на регулирование взаимодействий челове­ческих и технических ресурсов. Новая парадигма управления пере­носит акценты от направления и регулирования рабочих процессов к обслуживающему руководству, ориентированному на помощь со­трудникам в достижении целей на основе повышения их квалифи­кации и развития способностей.