17

РОЛЕВОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ¹

Согласно ролевой теории обмен идеями, управленческими реше­ниями и деятельностью в современном трудовом процессе доста­точно сложен, пока он регламентируется формальными нормами. В то же время, когда человек пытается быть самим собой и забывает о ро­левых обязанностях, открыто выражая свое отношение к делу и окру­жающим, он обязательно вступает с нами в конфликтные отно­шения.

Каждый работник выполняет определенную роль, и от того, на­сколько успешно он ее выполняет и насколько он сам удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в ор-

См.: Алиев В.Г., Дохолян СВ. Организационное поведение: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2004. — С. 96-101.

ганизации и своего взаимодействия с организационным окруже­нием, будет зависеть вероятность возникновения кон­фликтных противоречий, нарушающих взаимодействие человека и организации. Поэтому очень важно правильно сформулировать роль, т.е. роль должна соответствовать целям, стратегии и структуре орга­низации и отвечать запросам и ожиданиям работника. Для этого не­обходимо, с одной стороны, чтобы работнику, исполняющему данную роль, были известны и понятны не только содержание ра­боты и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с це­лями и задачами организации, его место в совокупности работ, вы­полняемых коллективом.

С другой стороны, человек должен быть готов выполнять свою роль осознанно, поскольку ее выполнение может принести ему опре­деленное удовлетворение и привести к получению некоторого поло­жительного результата. Причем этот результат, четко определенный для человека до начала его действий, не обязательно должен носить материальный характер.

Таким образом, необходимыми условиями успешного ролевого поведения являются ясность и приемлемость роли [3, с. 96].

Нередко в организациях, в которых отмечаются формальные ор­ганизационные отношения, источником неудовлетворительного выполнения роли является ее неопределенность. Это может сопро­вождаться возникновением конфликтов при выполнении ролей и ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации.

Недостаточно четкие инструкции и неопределенная постановка задач, неясность смысла и значения порученного действия при от­сутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в ор­ганизации могут привести к тому, что человек, выполняющий опре­деленную роль, даже несмотря на его старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный для интересов органи­зации результат.

При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми самой ролью.

В то же время в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отно­шений в организации, так как она способствует развитию самосто­ятельности, обучению работников, расширяет сферу принятия ре­шения и развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

Конфликт в ходе выполнения роли может возникнуть между ру­ководителем и работником, если их мнения относительно содер­жания роли расходятся и человеку предъявляются необоснованные, на его взгляд, требования.

Противоречия могут возникнуть и в том случае, когда ожиданиям коллег не соответствуют действия члена организации (особенно если новый член организации выполняет роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли его коллеги), и в том случае, когда цели работника противоречат целям организации, поскольку его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится.

Ролевые конфликты — достаточно распространенное явление, которое можно рассматривать и как негативное, и как позитивное. Ролевой конфликт расценивается как негативное явление, как пра­вило, в организациях с жестким регламентированием ролей, фор­мальными структурами и авторитарной властью, так как он чаше всего возникает в силу неадекватного формального описания испол­нения роли. В организациях, в которых распространены нефор­мальные структуры и нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли являются позитивным явлением, так как важно не наличие или отсутствие конфликтов, а способы их разре­шения и их последствия.

Основными причинами, приводящими к возникновению кон­фликтов, можно назвать следующие:

• выполнение работником нескольких ролей, взаимоисключаемых в отдельные моменты;

• наличие противоречивого распоряжения или противоречивой задачи, требующих одновременного соблюдения правил выпол­нения роли и достижения результата, невозможного при соблю­дении данных правил;

• противоречия между ценностями индивида и характером вы­полняемой им роли;

• изменение содержания роли, сопровождающееся несоответ­ствием изменения вознаграждения за осуществление новой ро­левой деятельности;

• перегрузка роли, когда задания сотрудника выходят за рамки роли.

Противоречия и конфликты, возникающие при исполнении ролей, могут быть устранены за счет:

1. изменения работы (изменения содержания и способа осуще­ствления роли);

2. развития человека, т.е. изменения людей, исполняющих роль;

3. ролевых перестановок работников.

При первом подходе проводится анализ причин и факторов, при­водящих к конфликтам и противоречиям при осуществлении роли, и затем осуществляется ее корректировка. Исключив одну из альтернативных сторон роли, можно устранить ее внутренние про­тиворечия. Если работа слишком напряженная и интенсивная, ее следует облегчить или разгрузить. Работа может требовать более чет­кого описания, более четкой регламентации ее границ или меньшей детализации, чтобы предоставить исполнителю возможность для творческого и самостоятельного труда.

Сущность второго подхода заключается в развитии человека для того, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справ­ляться с возникающими конфликтами. Это возможно за счет более глубокого ознакомления с ролью, повышения квалификации и со­вершенствования исполнительской техники работника, развития у него способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приспосабливаться к работе в конфликтных условиях, уметь соот­ветствующим образом реагировать на возникающие проблемы, пра­вильно общаться с людьми в конфликтных ситуациях.

При третьем подходе предотвращение ролевых конфликтов осу­ществляется за счет перестановки работников с одной роли на другую с учетом их способностей справиться с конфликтными ситу­ациями. Некоторые работники способны успешно справляться с ролью в условиях ее неопределенности и двойственности, при ее перегруженности и повышенной интенсивности. Таким образом, отсутствует необходимость устранения этих характеристик роли.

Различают формальный и неформальный статус роли.

Формальный статус отражает расположение роли в иерархическом построении организации, показывает, какими властными правами обладает ее исполнитель, каково его положение в формальной ие­рархии распределения, влияния на деятельность организации. Роли, находящиеся на одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем ие­рархии, но и средой деятельности, к которой относится роль.

Неформальный статус роли определяется окружающими людьми и определяется либо персональными характеристиками ее исполнителя, либо неформально определенными значениями и влиянием роли в организации. Личностные черты, возрастные и квалификационные характеристики человека могут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем то, которое определено формальным статусом роли. При рассмотрении ролевого поведения в организации мы также сталкиваемся с понятием ролевой набор — совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности — статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. Чем богаче жизнедеятельность обще­ства, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше выбор моделей поведения.

При изучении ролевого поведения, при построении взаимодей­ствия человека и организации можно определить всю совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования. Они могут быть разделены на отдельные ра­боты, имеющие определенные содержание и спецификацию, опре­деляющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обла­дать служащий, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает опреде­ленный статус в организационном окружении. Таким образом, че­ловек воспринимается организацией в первую очередь как специа­лист, выполняющий определенную работу и обладающий необходи­мыми для этого знаниями и навыками.

В то же время, даже если рассматривать человека исключительно как исполнителя определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к профессиональным и квалификационным, так как человек обладает еще и набором своих личностных качеств и настроений, что обязательно сказывается на его труде. Более того, значение личностных характеристик человека зачастую может быть определяющим в его взаимодействии с организацией.

Менеджер в процессе выполнения своей работы играет ряд ролей, т.е. выполняет требования определенных поведенческих правил, со­ответствующих должности в конкретной организации.

Каждый руководитель в силу специфики своей личности оказывает существенное влияние на характер исполнения управленческой роли, но не на ее содержание. Роли, которые должен выполнять руководи­тель, в основном определены документами, регламентирующими дея­тельность организации, — положением об организации, подразде­лении, аппарате управления, должностными инструкциями и др.

Главные роли руководителя принято делить на три группы [113, с. 8]:

• межличностные:

1. главный руководитель — глава организации, выполняющий обязанности правового и социального характера;

2. лидер — осуществляет все управленческие действия и отвечает за подбор, подготовку, расстановку, воспитание и мотивацию работ­ников;

3. связующее звено (посредник) — ведение переписки, участие в совещаниях, работа с другими организациями;

* информационные:

1. приемщик информации — разыскивает, собирает и обрабатывает информацию, разбирая поступающую к нему почту, осуществляя необходимые контакты, знакомясь с периодическими изданиями, и т.п.;

2. распространитель информации — передает информацию работ­никам своей организации, проводит беседы, рассылает почту в другие организации и т.п.;

3. представитель — передает информацию по вопросам поли­тики и основным направлениям деятельности своей организации внешним организациям, участвуя в совещаниях, ведя активную пе­реписку с другими организациями, и т.п.;

• роли, связанные с принятием решений:

1. предприниматель — изыскивает возможности повышения эф­фективности деятельности организации как внутри, так и вне ее, участвуя в разработке и обсуждении стратегии организации и ос­новных направлений ее деятельности;

2. устраняющий нарушения — координирует и корректирует дея­тельность подразделений, участвуя в разработке и обсуждении стра­тегических и текущих вопросов, включая кризисные ситуации;

3. распределитель ресурсов — отвечает за распределение ресурсов организации, составляя графики, разрабатывая бюджеты, программы работ подразделений и сотрудников;

4. ведущий переговоры — отвечает за представительство органи­зации на всех необходимых переговорах. Существует и такая роль руководителя, как «компетентный человек». Начальник имеет право отдать распоряжение и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Быть необразованее, неком­петентнее своих подчиненных — иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние для обеих сторон управленческой деятель­ности.

Все перечисленные роли руководителей взаимосвязаны и взаи­мозависимы. В комплексе они определяют содержание и объем ра­боты руководителя независимо от характера организации. Руково­дители непрерывно меняют свои роли в зависимости от вида проблем и складывающихся ситуаций. У каждого руководителя один вид ролей может преобладать над другими.

4.4. МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИЧНОСТИ

Руководителю надо знать людей, с которыми он находится в по­стоянном деловом контакте. Необходимо просмотреть личные дела работника, чтобы получить представление и о возможном наличии у него правительственных наград и благодарностей, и о возможности наличия судимости (последнее является препятствием для занятия работником материально ответственной должности).

Однако данные личного листка, автобиография, характеристика с прежнего места работы, трудовая книжка, рекомендации, разуме­ется, дают далеко не достаточное определенное представление, чтобы судить, например, о его интеллектуально-психологическом

потенциале, личных способностях. Насколько подчиненный дееспо­собен, сдерживает ли обещания, может ли долго выполнять однооб­разную работу, легко ли вступает в контакты, способен ли жертвовать личным ради общественного — вот лишь немногие из вопросов, на которые нельзя найти ответа в характеристике, так же как нельзя найти ответа на вопрос, как могут проявляться какие-либо свойства работника при изменении условий, — скажем, в экстремальных си­туациях. Ясно, что кроме документов личного дела работника нужны иные источники информации о нем.

Следует понаблюдать за человеком в течение определенного пе­риода, чтобы уяснить степень его профессионализма.

Однако действительно ли его предназначением является работа, которую он призван выполнять? Иначе говоря, может ли он в силу своих способностей выполнять эту работу наилучшим образом, со­риентирован ли на эту деятельность, склонен ли к ней? Иногда ду­мают, что склонность легко выявить, лишь спросив у работника, что он хочет делать. В наше время такой способ выявления склонностей чаше всего не срабатывает, потому что количество разновидностей работ и их сложность чрезвычайно возросли.

Еще менее в наше время человек способен оценить заранее те требования, которые будет предъявлять будущая работа к его де­ловым, интеллектуально-психологическим качествам, а также сте­пень своего соответствия этим требованиям. Не может это сделать и руководитель, ибо он использует хорошо оправдавший себя, но не­достаточный для современных условий способ оценки работника по его прошлым заслугам (заметим — на другой работе) и по его добро­совестности (очень важному, но не решающему свойству).

Чтобы успешно сотрудничать с работником в области достижения общих целей, руководитель должен знать:

1. профессиональную подготовку работника, его способность вы­полнять определенный тип работы, «мощность» стимулов именно к этой деятельности;

2. социально-психологические качества, в частности умение чело­века взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной работы;

3. деловые качества, т.е. способность без суетливости и лишних усилий добиваться достижения определенных практических резуль­татов за короткое время;

4. интеллектуально-психологические возможности: гибкость ин­теллекта и силу воли, творческий потенциал и способность к риску, инициативность и трезвый расчет;

5. условия, при которых проявляются качества личности, и пре­делы, за которыми они начинают давать сбои. В общем, надо знать все, что может влиять на процесс работы человека и ее результаты.

Нужно уметь оперировать этим знанием, чтобы получать надежный прогноз делового (а иногда и бытового) поведения работника. Изучение работников, как правило, преследует цель выявить:

• кто и какую конкретную работу мог бы выполнять, какую сту­пеньку в иерархической лестнице способен занимать (задача расстановки работников);

• кто с кем совместим (задача формирования группы и ее соци­ально-психологического климата);

• кто сможет в будущем работать в системе управления на опреде­ленных должностях (задача определения резерва управлен­ческих кадров).

Наиболее известным методом изучения людей является метод наблюдения. Но научным методом наблюдение можно назвать лишь с того момента, когда оно приобретет четкую целенаправленность. Должны быть определены объект наблюдений и цели, ради которых оно ведется, избран режим (порядок, алгоритм) наблюдения. Одно дело следить за успехами человека и совсем другое — видеть процесс его работы. В первом случае наблюдателю нужны данные об успехах или неудачах человека как фактическое и формальное свидетельство его возможностей. Для него здесь часто не важна «цена» усилий, ко­торыми достигается определенный результат. Нередко лишь све­дения об успехах и становятся основой принятия решений о назна­чениях и перемещениях. Однако, не зная способов деятельности человека, не имея представления о его интеллектуально-психологи­ческом и этическом потенциале, нельзя правильно прогнозировать его возможности выполнять работу на другой должности, предусмат­ривающей другие обязанности и права, общение с другими людьми и нахождение в других условиях.

Наблюдение становится эффективным с того момента, когда признаки результативности работы человека и признаки особен­ностей процесса его деятельности четко определены, представлены в виде единой системы и могут стандартным способом регистриро­ваться.

Метод деловых игр. В этих играх фактически отображаются все основные моменты управленческой деятельности, именно поэтому многие из них можно использовать как средство проверки способ­ностей к управленческой работе.

В последние годы эта возможность начинает все больше привле­кать специалистов в области управления. Игра настолько четко и определенно выявляет способности человека, что подчас не требу­ется ничего большего для определения потенциала работника.

При этом следует учитывать, что эффективность игр как метод изучения работников тем выше, чем лучше организована система фиксации результатов наблюдения за испытуемыми.

Метод пробных перемещений: человека проверяют в естественных или специально организуемых условиях путем назначения его на должность, ранее им не занимаемую. Классическим примером счи­тается замещение первого руководителя на время отпуска кем-либо из его заместителей.

Но перемещению с целью проверки должна предшествовать раз­работка определенной системы фиксации проявлений управлен­ческих способностей. Основу ее могут составлять упомянутые спо­собы, а также объективные показатели результатов работы испыту­емого и подчиненной ему хозяйственной ячейки.

Следует отметить, что метод перемещения будет эффективным, если время замещения должности достаточно велико для того, чтобы проверяемый принимал самостоятельные решения.

Метод перемещения предполагает не только выдвижение работ­ника на более высокие должности, но и передвижение его в любых направлениях в иерархической структуре (вверх, вниз, по горизон­тали).

Метод общественных поручений, близких по характеру управлен­ческой деятельности: организаторские способности человека прове­ряются в процессе выполнения им общественных поручений, сходных по основным признакам с управленческой работой на про­изводстве.

Метод решений учебных управленческих задач. Уровни сложности управленческой деятельности могут быть представлены в виде ие­рархии задач разных степеней сложности, подобных тем, которые руководителям приходится решать на практике. Вместо реальных задач можно предложить систему учебных заданий, адекватных или аналогичных реальным по структурам решения и уровню сложности. Решения учебных задач не требуют затрат больших материальных средств, а обыденная форма делает их доступными пониманию прак­тически любого человека. Ошибки в управлении на этом уровне не страшны производственной системе — они всего-навсего ошибки мышления. Этот метод позволяет за счет варьирования содержания задач определять более точно, чем другие методы, наличие у человека способности решать не только сегодняшние реальные задачи, но и проблемы будущего.

Метод анализа конкретных ситуаций близок к методу решения управленческих задач. Однако ситуация — это конкретный случай из практики управления, описанный определенным образом (так, чтобы сохранилось ощущение реальности) и предлагаемый руково­дителю с целью тренировки его «деловой чувствительности» и для распознания его управленческих способностей. В классификации П. де Бройна имеются два вида ситуаций, которые могут быть ис­пользованы для выявления способностей: ситуации-оценки и ситу-

ации-проблемы. Ситуации-оценки позволяют выявлять способности оценивать уже решенную проблему; ситуации-проблемы дают воз­можность определять способности решать проблемы.

Метод опросов в настоящее время доведен до такого уровня со­вершенства, что позволяет осуществлять количественную оценку не только коллективов, но и отдельной личности. Он дает возможность судить о степени развития деловых, интеллектуально-психологи­ческих и других качеств человека. При правильной организации метод опросов предполагает включение членов коллектива, коллег по работе, руководителей высшего ранга в качестве экспертов в про­цессе оценки того или иного работника.

ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ

МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА

• Сущность организационно-распорядительных методов руководства

• Правила организаторской работы

• Организационно-функциональная структура управления организацией и ее влияние на поведение личности

Главное не наказать, а заставить действовать.

(из книги АЛ. Егоршина «Управление персоналом»)

В специальной литературе и в управленческой практике имеют широкое хождение термины «методы управления» и «методы руко­водства».

Если речь идет о способах воздействия системы управления на объекты управления или о способах, с помощью которых происходит воздействие одних звеньев системы управления на другие, мы имеем дело с методами управления. Когда же речь идет о способах воздей­ствия самого руководителя, имеются в виду методы руководства.

Методы управления и методы руководства взаимосвязаны, они имеют общую основу, реализуют взаимосвязанные цели и задачи, но в то же время у них имеются специфические цели и особенности.

Методы управления являются, с одной стороны, более основопо­лагающими, чем методы руководства; с другой стороны, использо­вание методов управления в значительной части осуществляется через конкретную деятельность руководителя, т.е. через методы ру­ководства.

Методы руководства многообразны, но среди них можно выде­лить три основные группы:

1. методы организационного воздействия (организационно-рас­порядительные);

2. экономические методы;

3. социально-психологические методы.

Методы организационного воздействия опираются прежде всего на власть, право распоряжения, должностной авторитет руководи­теля, а экономические и социально-психологические — на исполь­зование материальных и духовных интересов работников, их психо­логические особенности.

Сущность организационно-распорядительных методов руководства

Организовывать — значит объединять людей для совместной ра­боты. Слово «организация» имеет двоякий смысл: во-первых, как функция руководителя организовывать людей; во-вторых, как сис­тема, объединяющая людей и ресурсы.

Организация как функция руководства складывается из ряда со­ставляющих [141]:

а) наличие четкого плана;

в) наличие людей, денег, материалов, машин и методов, которые дают возможность организации выполнить задание;

г) наличие компетентных руководителей, которые сумели бы заставить организацию достигать поставленных целей и закреплять достигнутое.

Основа организационно-распорядительных методов управ­ления — организационные отношения, объективно существующие в любой социально-экономической системе. Имеется три группы организационно-распорядительных методов руководства:

• распорядительные;

• организационно-стабилизирующие;

• дисциплинирующие.

Они всегда используются комплексно. При этом организаци­онно-стабилизирующие методы выполняют следующие функции¹:

1) регламентирование:

• общеорганизационное;

• структурное;

• должностное;

• функциональное;

2) нормирование:

• времени;

• численности;

См.: Артамонова И.А., Краснопевцева Б.В. Теория управления: Учеб. по­собие. - М.: МИИГАиК, 2003. - С. 58.

• величины;

• выработки;

• относительности;

3) инструктирование'.

• предостережения;

• разъяснения;

• ознакомления;

• советы и т.д.

Таким образом, организационно-распорядительные методы руко­водства — это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответствен­ности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят организационное проектирование, регламентирование, нор­мирование (при этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения).

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а рас­порядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям и обычно основываются на организационных. Сущность организа­ционного регламентирования — установление правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организа­ционной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила пла­нирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме приказа, поста­новления, распоряжения, инструктажа, команды¹, а также могут проявляться в виде рекомендаций, пожеланий (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Видный советский специалист по организации и управлению П.М. Керженцев выделял семь основных элементов организации [45]:

1. цель (в чем состоит цель работы?);

2. тип организации (какая форма организации является наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?);

3. методы (какими организационными методами можно будет добиваться намеченной цели?);

4. люди (при помощи каких людей и какого их количества будет производиться работа?);

5. материальные средства (какие материалы нужны для выпол­нения работы?);

6. время (в течение какого времени работа может и должна быть выполнена?);

См.: Панкин В.Е. Маркетинг: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркето­лога. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - С. 126.

7) контроль (каким образом вести учет работы и организовывать действительный контроль над ее выполнением?).

Работа руководителя тесно связана с организаторской функцией. Можно сказать, что руководство — это цепь организаторских дей­ствий. Руководить можно всем ходом жизни коллектива, а органи­зовать можно выполнение конкретной задачи конкретными людьми. Функция организации — одна из важнейших функций руководителя.

Без необходимой организации дела трудно рассчитывать на какие-то серьезные результаты.

Смысл функции организации заключается прежде всего в забла­говременной подготовке всего, что нужно для обеспечения выпол­нения плана.

Необходимость в организационной работе особенно усиливается, когда меняются или усложняются цели, задачи работы подразде­ления.

Руководить можно через людей, организовать можно только са­мому.

Руководитель большого производственного коллектива всегда одновременно и организатор непосредственно подчиненных ему людей.

Руководящие указания определяют общее направление коллек­тива, а организаторские — пути, методы выполнения поставленных задач конкретными работниками.

Если руководитель в большей степени принимает решение о том, что сделать, то как организатору ему приходится больше думать о том, как сделать, как выполнить поставленную задачу.

Организатор производства решает в основном повторяющиеся производственные задачи. Практически любой руководитель должен быть одновременно и организатором.

Так, директор завода, управляющий строительным трестом, яв­ляясь руководителем всего производственного коллектива, в то же время по отношению к лицам, непосредственно подчиненным ему, выступает как организатор. А вот мастер, например, является в первую очередь организатором производства при решении кон­кретных задач. Такое разделение функций имеет большое практи­ческое значение. Ведь нередко командир производства при решении конкретной организаторской задачи дает общие, «руководящие» ука­зания, а в тех случаях, когда достаточно указать общее направление, начинается ненужная, излишняя конкретизация. В других случаях руководители небольших коллективов вместо четкой организации выполнения поставленных задач ограничивались общими неконк­ретными указаниями, общими направлениями в работе, а когда дело срывалось, упрекали исполнителей в безынициативности, ожидании указаний сверху и т.п.

Организующая, координирующая роль руководителя в системе управления обусловливает особое значение в его работе методов ор­ганизационного воздействия, или администрирования, т.е. методов, опирающихся на власть руководителя, на его должностной авто­ритет, на его права, на присущие организации дисциплину и ответ­ственность.

Конечно, умелое администрирование невозможно без использо­вания мер стимулирования, убеждения, воспитания, развития ини­циативы. Но все эти меры призваны подкрепить, развить, усилить администрирование.

В общем виде система организационно-административных ме­тодов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов — воздействия на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и воздействия на процесс управления (подготовка, принятие, организация выпол­нения и контроль управленческих решений). Организационное воз­действие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормиро­вания, организационно-методического инструктирования и проек­тирования¹.

Иногда методы организационного воздействия необоснованно отождествляются с волюнтаризмом и бюрократизмом.

Однако волюнтаризм подрывает работу системы управления, а без нормального администрирования осуществление процесса управления невозможно. Поэтому использование методов органи­зационного воздействия и их совершенствование — постоянная за­дача руководителя, который при этом должен умело пользоваться своей властью, своими правами.

Практика осуществления организационно-распорядительных методов выделяет три типа подчинения²:

• вынужденное и внешне навязанное — вызывает ощущение за­висимости, нажим «сверху»;

• пассивное — чувство удовлетворения появляется при снятии с сотрудника части ответственности и отсутствии необходимости принятия самостоятельных решений;

• внутренне осознанное.

Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулирования.

См.: Глазов М.М. Менеджмент. — СПб.: Экономика и финансы, 2005. — С. 312. Там же.

Организационно-распорядительные методы находят широкое применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения эффективности управления необходима комплексность и систем­ность в применении инструментов (методов) менеджмента.

Прежде чем приступить к организационной работе, организатор должен ясно представить себе все ее стороны, отчетливо выделить все элементы организации. Систематическое сведение таких эле­ментов может быть названо организационным планом.

Эффективное применение организационно-распорядительных методов в коллективе возможно при создании определенных условий:

1. формирование делового климата: руководитель не должен жа­леть усилий на формирование делового климата — обстановки вза­имности, конкретности, единства слова и дела. Возможно, вначале эти усилия не принесут желаемых результатов, но впоследствии об­легчат работу руководителя, позволят ему избежать администра­тивной перегрузки;

2. наличие у каждого подчиненного только одного начальника: каждый работник должен отчитываться только перед одним руково­дителем и получать распоряжения только от него;

3. наличие у каждого работника четких должностных инструкций: каждый работник должен хорошо представлять свои обязанности, свои права и свою ответственность;

4. наличие понятной организационно-функциональной структуры управления: успешное администрирование предполагает прежде всего, что в организации разработана четкая организационная струк­тура, определены функции, права и обязанности ее подразделений;

5. хорошо налаженная система контроля исполнения решений;

6. знание руководителем правовых основ управления: руководитель должен знать законы, обладать необходимой правовой культурой, систематически повышать ее.

Многие решения руководителя обязательно должны принимать конкретную юридическую форму — приказа, распоряжения, ин­струкции и др. Руководитель должен знать, что он может и чего не может себе позволить с точки зрения законности.

Для правильного применения организационного воздействия особое значение имеет правильность представления руководителя о своих юридически закрепленных правах и обязанностях.

Право руководителя на распорядительную деятельность, на из­дание конкретных актов управления называют полномочиями руково­дителя. Руководитель имеет право давать своим подчиненным пору­чения и возлагать на них ответственность за выполнение поручений.