Тема 7. Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций.

1. Организация как функция управления. Делегирование, ответственность и полномочия.

2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

3. Препятствия к эффективному делегированию полномочий.

4. Проектирование организационной структуры.

5. Бюрократические и адаптивные структуры.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция менеджмента включает:

• организацию процесса работы;

• организационное проектирование.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнения. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнения определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. В отличие от полномочий, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть без полномочий. Полномочия определяют, что человек, занимающий должность, имеет право делать. Власть определяет, что он может делать.

Полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабными). Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, установленных организацией, законом или обычаями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации.

Аппаратные (штабные) полномочия – это полномочия штабного аппарата, в обязанности которого входит консультирование по каким-либо вопросам или обслуживание по каким-либо направлениям. Аппараты могут быть консультативными, обслуживающими или личными. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Разновидности штабных полномочий весьма многообразны. Это могут быть: рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Делегирование полномочий редко бывает эффективным, если в организации нарушается принцип единоначалия и не соблюдается норма управляемости на каждом уровне управления, а руководство не придерживается принципа соответствия.

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководители, так и подчиненные (табл. 2).

Таблица 2 – Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Уверенность руководителя «Я это сделаю лучше» Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности к руководству, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания

Структура организации – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура должна соответствовать стратегическим планам организации, обеспечивать ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижению намеченных целей. В процессе проектирования организационной структуры можно выделить следующие этапы:

1. осуществление деление организации по горизонтали на широкие блоки;

2. установление соотношений полномочий различных должностей;

3. определение должностных обязанностей.

Организационные структуры подразделяются на бюрократические (механические) и адаптивные (органические). Преимущества бюрократических структур управления состоит в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемыми бюрократическими структурами на функционирование организации, состоит в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. К бюрократическим структурам относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные.

Линейная структура (рисунок 8) – одна из простейших.

Достоинства линейных структур управления состоит в следующем: единство и четкость распорядительства; согласованность действий и исполнителей; высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения.

К недостаткам линейной структуры управления относятся: каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями; отсутствие гибкости и адаптивности линейных структур не позволяет решать комплексные задачи; линейные структуры управления характерны для средних и малых предприятий, осуществляющих несложное производство.

В функциональных структурах (рисунок 9) создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Сущность функциональной структуры заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (производственный отдел, отдел маркетинга и проч.) и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, исполнители находятся в двойном подчинении - своего линейного начальника и функционального специалиста.

Директор

Руководитель (функции А, Б)

Руководитель (функции А, Б)

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рисунок 8 – Схема линейной структуры управления

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Недостатки структуры: 1) нарушение принципа единоначалия, 2) снижение ответственности исполнителей за выполнение своих обязанностей, 3) ослабление горизонтальных связей.

Директор

Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель Б

Функциональный руководитель В