Тема 6. Планирование как функция управления

1. Сущность и виды планирования. Система планов организации.

2. Процесс стратегического планирования в организации.

3. Формирование миссии и целей организации.

4. Анализ внешней и внутренней среды организации.

5. Виды стратегических альтернатив. Методы формирования стратегических альтернатив организации.

6. Планирование реализации стратегического плана.

Планирование как функция управления представляет собой непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

В организациях в зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование это процесс, направленный на разработку стратегий, обеспечивающих достижение целей организации в долгосрочной перспективе в условиях высокой неопределенности внешней среды. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.

Тактическое планирование – это планирование распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает период времени до одного года и предусматривает разработку краткосрочных планов.

Эти виды планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Результатом процесса планирования является система планов организации, которая представляет собой совокупность стратегического плана, ряда общефирменных планов (планов развития или бизнес-планов) и оперативных планов текущей деятельности (функциональных планов).

Процесс стратегического планирования в организации состоит из следующих этапов (рисунок 5).

На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию, в зависимости от которой определяется статус организации, декларируются принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Затем в рамках миссии необходимо установить цели организации. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Формулировка миссии и

Установление целей организации

Выбор

Стратегии

Анализ внешней и внутренней

среды

Организации

Анализ

Стратегических

Альтернатив

Планирование

Реализации стратегии

Оценка стратегии

Рисунок 5 – Процесс стратегического планирования в организации

На втором этапе при анализе внешней среды прежде всею обращают внимание на факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность (угрозу) для дея­тельности организации; с другой - открывать дополнительные возможности для нее. Анализ предполагает изучение факторов внешней среды, расчет динамики различных показателей и выяснение основных тенденции их развития.

Анализ внутренней среды позволяет оценить: обладаем ли фирма внутренними силами (сильными сторонами), чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости (слабые стороны) могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации.

Комплексной процедурой ана­лиза внешней и внутренней среды организации является SWOT- анализ (Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Технология проведения SWOT-анализа предполагает составление сводной аналитической матрицы (рисунок 6), где устанавливаются цепочки связей между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами внешней среды. Данная матрица будет служить в дальнейшем информационной базой для формирования стратегии организации.

На третьем этапе организация с помощью методов формирования стратегических альтернатив (например, таких как матричные методы) формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого направления деятельности.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

В организации разрабатывается система взаимосвязанных стратегий: корпоративная (базовая) стратегия, конкурентные (деловые) стратегии, функциональные стратегии, что обусловлено разнообразием и сложностью стоящих перед организацией целей. При этом каждый вид стратегии имеем свою целевую ориентацию и конкретное содержание, вытекающее из ее роли и места в иерархии стратегий предприятия.

Корпоративная (базовая) стратегия показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Все многообразие стратегий, которые организации применяют в своей деятельности представлено различными модификациями нескольких базовых стратегий (роста, ограниченного роста, сокращения), каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

	Возможности 1. Выход на новые рынки Расширение производства ………………………..	Угрозы 1.Появление новых конкурентов 2.Замедление роста рынка 3…………………..
Сильные стороны 1.Имеется портфель проектов 2.Совершенная технология 3………………………….	Поле СИВ Сила и Возможности	Поле СИУ Сила и Угрозы
Слабые стороны 1.Нехватка оборотных средств 2.Уход с предприятия квалифицированных кадров 3…………..	Поле СЛВ Слабость и Возможности	Поле СЛУ Слабость и Угрозы

Рисунок 6 – Матрица SWOT

Под конкурентной (деловой) стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности организации на определенном товарном рынке. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости создания и удержания определенного конкурентного преимущества.

Функциональные стратегии – это стратегии, которые конкретизируют действия функциональных отделов и служб организации (например, стратегия маркетинга, стратегия управления персоналом, производственная, финансовая, социальная стратегия и т.д.).

На четвертом этапе в зависимости от состояния отрасли, позиции организации в данной отрасли, целей организации, ее финансовых ресурсов, наличия квалифицированных кадров и прочих факторов выбирается лучшая для организации стратегия.

После выработки стратегии организации необходимо определить конкретные мероприятия для ее реализации на практике. При планировании реализации стратегии — пятый этап – необходимо разработать тактику (тактические планы), политику, процедуры и правила.

Тактика – это краткосрочные планы действия, которые конкретизируют стратегию организации. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена.

Политика содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры. Они включают в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в той или иной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным моментом при планировании реализации стратегии является разработка бюджета (детально разработанного финансового плана, который составляется на определенный период времени (от месяца до одного года)). Бюджет является основным методом наиболее эффективного распределения ресурсов в организации.

После определения конкретных мероприятий по реализации стратегии необходимо оценить возможность и целесообразность практического применения данной стратегии. Поэтому следующим этапом является оценка

На шестом этапе при оценке выбранной стратегии следует определить:

• совместима ли стратегия с возможностями организации;

• допустима ли предполагаемая степень риска;

• обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;

• учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

• лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.

Оценка стратегии должна осуществляться системно и непрерывно, при этом может использоваться система как количественных, так и качественных критериев оценки.