2) Выбор наиболее выгодных для предприятия рынков.

Способы сегментации могут быть самыми различными. Показатели, по которым подразделяют рынки, зависят от характеристик товара, покупателей По результатам анализа рынки оказываются разделенными на перспек­тивные, менее перспективные и такие, работа на которых требует больших до­полнительных усилий и затрат. Так, привлекательность рынка можно оценить с помощью "Бостонской матрицы" (рис. 5.4.).

Привлекательность рынка

Рисунок 5.4. Оценка привлекательности рынка с помощью "Бостон­ской матрицы"

1, 2, 3 - очень привлекательный рынок;

4 - типичный для бывших социалистических стран;

5 - традиционный рынок;

6 - необходима модернизация товара; 7, 8 - надо готовиться к уходу с рынка; 9 - необходимо срочно покидать рынок.

Критерии оценки привлекательности рынка:

1) Размер (емкость рынка) - штуки, рубли;

2) Разнообразность рынка - ассортимент товаров;

3) Тенденции роста;

4) Прибыльность;

5) Стабильность сбыта;

6) Интенсивность капиталовложений;

7) Технологические прорывы;

8) Доля рынка в экономике страны;

9) Социальная и правовая среда.

Критерии оценки деловой активности фирмы:

1) Разнообразие товаров;

2) Захваченная доля рынка;

3) Объем продаж на рынке;

4) Темп роста продаж;

5) Широта product line (сравнительно с конкурентами);

6) Патентная защита;

7) Эффективность стимулирования сбыта;

8) Гибкость ценовой политики.

Для того, чтобы выявить наиболее привлекательные сегменты рынка, фирме необходимо собрать информацию обо всех существующих сегментах рынка для данного товара. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высо­ким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой при­были, слабой конкуренцией и несложными требованиями к каналу маркетинга. Как правило, ни один из сегментов не отвечает в желаемой мере всем этим ха­рактеристикам, так что необходимо идти на компромиссы.

3. Позиционирование товара на рынке.

Решив, на каком целевом сегменте выступать, фирма должна решить, как проникнуть в этот сегмент. Если сегмент уже состоялся, значит в нем есть кон­куренция. Более того, конкуренты уже заняли в рамках сегмента свои "позиции". И прежде чем решить вопрос о своем позиционировании, фирме необхо­димо определить позиции всех имеющихся конкурентов.

Например, фирма узнает, что покупателей целевого сегмента интересуют в первую очередь два параметра автомобилей: размеры и скорость. Потенци­альных клиентов и дилеров можно опросить, как воспринимают они с точки зрения этих параметров автомобили конкурентов. Результаты опроса представлены на схеме позиционирования товаров на рис. 5.5.

Так, конкурента А считают производителем маленьких скоростных авто­мобилей, конкурента Б - производителем автомобилей средних размеров и средних скоростных показателей; конкурента В - производителем тихоходных автомобилей малых и средних размеров и конкурента Г - производителем больших тихоходных автомобилей. Площади кружков пропорциональны объе­мам продаж каждого из этих конкурентов.

На какое место в данном случае может претендовать фирма? У нее два возможных пути. Первый - позиционировать себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка. Руководство может пойти на это, если чувствует, что: 1) фирма может построить автомобиль, превосхо­дящий машину конкурента; 2) рынок достаточно велик, чтобы вместить двух: конкурентов; 3) фирма располагает большими, чем у конкурента ресурсами.

Второй путь - разработать автомобиль, которого еще нет на рынке, на­пример, большую быстроходную модель. Фирма завоюет себе потребителей, ищущих автомобили подобного типа, поскольку конкуренты их не предлагают. Однако прежде чем принять такое решение, руководство фирмы должно удо­стовериться в наличии: 1) технических возможностей создания большого быст­роходного автомобиля; 2) экономических возможностей создания данного ав­томобиля в рамках планируемого уровня цен; 3) достаточного числа покупате­лей. Если все ответы окажутся положительными, значит фирма отыскала "брешь" на рынке и должна принять меры к ее заполнению.

Но если руководство фирмы решит, что потенциальная прибыль окажется выше, а риск меньше, если она будет выпускать маленькие быстроходные ма­шины, конкурирующие с производителями изделий "А", то ей необходимо изу­чить автомобиль данного конкурента и осуществить конкурентное позициони­рование, опираясь на свойство товара, его оформление, качество, цену и прочие характеристики.

Решение о своем конкурентном позиционировании в свою очередь позволяет фирме приступить к детальному планированию комплекса маркетинга.