Чего ждать от itil?

Основные продукты IТIL-проекта - это документы, средства автоматизации, коммуникации, мероприятия, а иногда - организационные структуры и роли.

Эти продукты создаются для того, чтобы описывать и координировать новые способы исполнения процессов эксплуатации ИТ. То есть основной видимый результат проекта – новые процессы в действии. Тем не менее, основной целью любого IТIL-проекта должны быть культурные изменения: изменения в отношении к работе и в самой работе сотрудников службы эксплуатации (и в чуть меньшей степени - пользователей). «Культура» на современном бизнес-языке - это модный способ обозначить «то, как мы относимся к про исходящему вокруг». Если культурных изменений не происходит, или если они недостаточны, не следует ждать долгосрочных изменений в процессах.

В некоторых проектах процессы так и не начинают работать. Есть небольшая гора документации, порождение увлекательных обследований, измерений, консультаций, семинаров... в общем, традиционных развлечений консультантов. Обучение проведено, мегасофт инсталлирован, инструкции напечатаны и даже розданы, и в интернете появился новый портал. Жизнь

продолжает прежнее течение. Мегасофт остается игрушкой пилотной группы процесс игнорируется или обходится. Инструкции собирают пыль. Другие проекты признаются успешными потому, что процесс начинает работу по-новому. Но через год-другой реальная работа все меньше походит на документированные процедуры, контроли не используются, охват не соответствует планам, этапы, запланированные как продолжение, не реализуются, владение и управление процессом не осуществляются ...

организация сползает к допроектному состоянию. Не прижилось. Неудачи при внедрении, или неспособность сохранить изменения, почти всегда – следствие пренебрежения человеческой составляющей, самой главной в троице «Люди – Процессы - Технологии». При этом обвиняют в неудачах обычно наименее важную часть: технологии. Мы часто говорим о «внедрении» ITIL. Это выражение используют все, и автор этой книги - не

исключение, но это неправильные слова. IТIL - это не внедрение, а трансформация. Процессы уже есть, мы лишь меняем их: стандартизируем, закрепляя иной (надо надеяться, лучший) способ их реализации. Мы меняем процессы путем их перепроектирования и поддерживаем их в новом

состоянии путём изменений в культуре. Если процесс работает, автоматизация может сделать его более рациональным, лучше измеряемым, более управляемым. Если процесс не работает, или если люди его не принимают, автоматизация - пустая трата денег. В мантре «Люди - Процессы - Технологии» порядок имеет значение.

Главным результатом IТIL-проекта является изменение в отношении к своей работе со стороны сотрудников ИТ, а иногда - и отношения пользователей к работе сотрудников ИТ. Проект должен изменить акценты в работе. Вот некоторые возможные проявления такого изменения:

• Первый приоритет - восстановление услуги.

• Приоритет задач определяется с учётом услуг, С которыми они связаны.

• Новые идеи оцениваются на основе того, улучшают ли они услуги.

• Изменения управляются так, чтобы сделать жизнь легче, а не так, чтобы «всё записывать».

• Пользователи рассматриваются как коллеги, нуждающиеся в помощи, а не как приставучие неудачники; их запросы - как 'Требующие ответа, а не как заведомо глупые; основное направление коммуникаций с ними - про активная помощь, а не старательное избегание.

Главный результат IТIL-проекта - культурные изменения. Измерить их трудно. Основные подходы здесь - оценка обратной связи заказчиков и/или «культурный аудит». Обратную связь легко собрать, документировать и понять, с аудитом всё это сделать сложнее. Существуют консультанты (не ИТ), способные измерить настроения и мысли в вашей организации с множества точек зрения и тем самым создать точки отсчёта для дальнейшего

сравнения. Эта работа не имеет отношения к оценке или обследованию «по ITIL» и не должна выполняться ITIL- консультантами: мы уже выяснили, что измерение успеха ITIL на основе ITIL - циклическая и попахивающая сектантством практика. Следующая важная задача – измерить результативность обновлённых процессов. На эту тему есть неплохие полуофициальные дополнения к ITIL. Только не путайте оценку процессов с оценкой хода культурного изменения.

ITIL3 в книге «Continua1 Service Improvement» предлагает использовать карты сбалансированных показателей (Ba1anced Scorecard), классический инструмент оценки результативности систем управления. Измерения - хитрая штука. Мы знаем из физики, что наблюдатель всегда влияет на эксперимент.

Аналогично, измерения и оценка деятельности людей всегда формируют у них стремление работать «на метрику», что вовсе не значит - работать правильно (по-новому).

В ITIL нет ценности, ценность - в улучшении услуг. «Улучшение» подразумевает повышение рациональности (оптимизацию затрат) и/или

результативности (улучшение качества). Ценность появляется лишь в тех случаях, когда бизнесу нужны оптимизация затрат или повышение качества (это не всегда так: первое может привести к снижению качества, второе - к

увеличению затрат). То есть ценность должна рассматриваться в бизнес- контексте. И это только внешние платежи, из которых около половины приходится на консультантов, треть - на инструментарий и шестая часть - на обучение. В том же исследовании говорится, что менее чем в 20% случаев проект позволил сократить численность персонала ИТ, а в более чем половине случаев изменений не произошло. Остальные увеличили численность персонала. То есть цель ITIL-проекта, скорее всего, не в повышении рациональности. Обычно цифры в рассказах о внедрении ITIL - условны и нематериальны, и вряд ли их можно рассматривать как «реальные деньги, которые теперь можно использовать по-другому». Единственное исключение - численность персонала ИТ. То есть оценивать эффективность инвестиций приходится качественно, используя вместо ROI

показатель VOI (Value оп Investment, польза от инвестиций): сокращение простоев бизнеспроцессов, снижение числа неуспешных изменений, более высокая удовлетворенность заказчиков, более оперативная поддержка новых услуг. Прочие результаты внедрения ITIL ещё сложнее измерить, что отчасти зависит от наличия/отсутствия в организации методологии оценки таких вещей как, например, повышение соответствия внешним нормам или снижение уровня рисков. Говоря о видимых, осязаемых результатах ITIL-проекта, мы, как правило, говорим о документах. Кроме документов, встречаются внедренные средства автоматизации, а иногда - ещё и изменения

организационной структуры. Убедитесь, что среди документов, сформированных в ходе проекта наряду с многочисленными свидетельствами того, что консультанты поработали на славу и деньги потрачены не зря, есть следующие (в самом деле важные):

• Бизнес-обоснование, содержащее среди про чего мечJИКИ успешности проекта: как мы поймем, что достигли цели.

• Целевая процессная модель - набор процессов и целевые уровни их зрелости.

• Порядок движения к целевой модели: шаги повышения зрелости процессов.

• Ролевые инструкции и про граммы обучения, обеспечивающие понимание исполнителями своей роли в общей системе.

• План внедрения, включающий про грамму культурных изменений.

• Каталог услуг.