1. Фірми, які застосовують ріп, користуються повагою і довірою, вважаються сумлінними і тому дуже привабливими.

2. Кандидати на посаду, володіючи правдивою інформацією про працю, проводять самовідбір («автоселекцію»), не мають потім необгрунтованих претензій і нарікань, що в результаті зменшує плинність кадрів.

3. Заздалегідь отримана інформація дозволяє новим працівникам краще вирішувати проблеми, пов’язані з працею, оскільки вони були про них попереджені.

Для того, щоб РІП виконувала визначену для неї роль, необхідно дотримуватися п’ятьох головних принципів. Інформація повинна бути: 1) точною, 2) прецизійною, 3) широкомасштабною, 4) суттєвою і 5) достойною довіри.

Для дотримання цих принципів потрібно:

• Використовувати різноманітні носії інформації (працівники на даній посаді, безпосередні керівники, посадові інструкції, працівники відділу кадрів, особисті враження колишніх працівників тощо);

• використовувати різноманітні методи переконання кандидатів (розмови, кінострічки, показ робочих місць, симуляції праці тощо);

• РІП повинні використовуватися не тільки на рівні найнижчих посад, але й при наборі спеціалістів і керівних кадрів.

Оскільки вважається, що принциповий вплив на ефективність окремих форм набору відіграє рівень представлення кандидатам фактичної інформації про фірму і пропоновану посаду, то на підставі цього критерію можна визначити найбільш і найменш ефективні форми набору.

Найбільш ефективні форми набору це: а) знову прийняті колишні працівники, які найбільш володіють реальною інформацією про дану організацію; б) рекомендації працівників організації, які представляють собою багате джерело інформації про неї і про посаду; в) кандидати «з вулиці», які зголошуються за власною ініціативою і чинять це у випадку збору відповідної суми інформації про організацію з різних джерел.

Найменш ефективні форми набору це: а) оголошення, оскільки вони рідко представляють детальну інформацію про організацію і посаду та вимоги, що висуваються до кандидатів, а, якщо навіть таке в оголошення є, то кандидати не глибоко вчитуються в зміст, а лише реагують на назву організації; б) набір у вузах, оскільки зацікавлені кандидати не отримують вичерпної інформації про організацію з тієї причини, що особи які проводять агітацію серед випускників, не володіють такою (агітацію доручають найчастіше новим працівникам) або стараються свою організацію представити з найкращої сторони.

4.3. Принципи підходу до управління кадрами.

Слід виділити два принципові підходи до управління кадрами: пасивне і активне управління.

При пасивному управлінні працівника оцінюється як дорослу сформовану істоту, яка в процесі трудової діяльності по своїй істоті принципово не міняється. Зусилля організації зосереджуються головним чином на підборі і прийомі здібних і кваліфікованих спеціалістів. З цією метою вона користується послугами спеціальних агентств, в тому числі т. зв. “ловців мізків”, використовуючи всілякі можливі прецизійні методи селекції, не цураючись навіть агресивних прийомів.

При активному управлінні працівник розцінюється як істота, яка розвивається впродовж всього життя. А рівень його досягнень головним чином обумовлюється умовами оточення. При такому підході приймається твердження, що навіть середній працівник, якщо ним відповідно покерувати, може в наступному проявити цінні для організації особисті можливості. При такому підході зусилля організації зосереджуються на роботі по розвитку своїх кадрів. В результаті, хоч і підбір не був проведений зовсім випадково, стан не настільки категоричний, як при пасивному управлінні. Тут використовується критерій, який опирається більше на індивідуальності кандидата (пристосування до культури організації, бажання вдосконалюватися тощо), ніж на зосередженні уваги на рівень кваліфікації в момент прийому на роботу.

Існує ряд моделей системи кар’єри, застосування яких суттєвим чином визначає підхід до функції набору працівників.

Фортеця і спортивна команда. Це моделі з великим степенем відкритості і орієнтовані на зовнішній набір. Організації (фірми тощо), які використовують ці дві моделі набирають працівників на посади всіх рівнів. Модель «фортеця» характеризується як пасивне управління, націлене виключно на пошук “генералів” – спеціалістів “на всі випадки життя” і експертів від спеціальних робіт та завдань, пошук яких доручається спеціальним фірмам. Модель «спортивна команда» (в зарубіжній літературі – «бейсбольна команда») характеризується тим, що набір і підбір працівників піднімається в ранг стратегічної місії організації і полем високоактивної діяльності керівництва, а головним критерієм відбору є (підтверджена рекомендаціями з попередніх місць праці чи навчання) висока професійна майстерність.

Клуб і академія. Це моделі з малим степенем відкритості, при використанні яких на роботу приймаються головним чином молоді працівники на початковому етапі професійної кар’єри і на посади нижчого рівня професійної ієрархії. Так як організації, які застосовують ці дві моделі, зорієнтовані головним чином на набір з внутрішніх резервів (внутрішній набір), вкладають відповідні інвестиції на розвиток кадрів. Якщо ж вони і проводять зовнішній набір, то критерієм підбору є адаптація кандидата в організаційну структуру: у випадку «клубу» ‑ це лояльність і відповідальність, а у випадку «академії» – це концентрація на здібностях кандидата і його потяг до професійного вдосконалення.

Основне джерело набору (внутрішнього, зовнішнього) та головний критерій відбору (кваліфікація, особистість) – це головні детермінанти при виборі форм набору і методу відбору в організації.

Для того, щоб РІП виконувала визначену для неї роль, необхідно дотримуватися п’ятьох головних принципів. Інформація повинна бути: 1) точною, 2) прецизійною, 3) широкомасштабною, 4) суттєвою і 5) достойною довіри.