Бесполезность «золотых наручников»

В наши дни практически все фирмы пытаются удержать клю­чевых сотрудников с помощью того или иного варианта от­ложенной компенсации. Когда такие программы только по­явились, они действительно были эффективным средством отпугивания рвкрутеров. Как охранные сигнализации сме­щают внимание грабителя на незащищенные дома, так и «зо­лотые наручники» ограничивали усилия вербовщиков кругом незащищенных компаний. Некоторые организации, как, на­пример, Emerson Electric, славились изысканностью и изощ­ренностью своих «наручников».

Однако теперь, когда отложенные компенсации исполь­зуются почти всеми компаниями, «золотые наручники» пе­рестали быть сдерживающим фактором. Поскольку незащи­щенных компаний больше не осталось, рекрутерам прихо­дится отпирать «золотые наручники» обещаниями гигантских входных бонусов. В 1996 г. Алекса Мандла, который по всем признакам должен был стать следующим генеральным ди­ректором AT&T, переманила небольшая фирма Associated

Communications, предложив ему входной бонус, превыша­ющий 20 млн долларов. Эта сумма с избытком компенсиро­вала 10 млн долларов в фондовых опционах, которые Мандл терял при уходе из AT&T. Сколь бы щедрый план вы ни со­ставили для той или иной вашей звезды, всегда найдется более нуждающаяся в ней компания, которая предложит ей еще больше.

Заковывание в «золотые наручники» не просто беспо­лезно — иногда оно дает результат, прямо противоположный желаемому. Придя в 1993 г. в IBM, Лу Герстнер обнаружил, что ведущие специалисты компании, невзирая на предо­ставленные им условные опционы, активно переходят к конкурентам. Причина была в падении курса акций IBM: к разочарованию сотрудников, их опционы потеряли всякую ценность. В интервью журналу Fortune Герстнер вспоминал: «Я получил коллектив, членов которого ничего не удержи­вало в компании, поскольку все их опционы уже ничего не стоили».

Исследователи выявили и другие нежелательные по­следствия использования «золотых наручников». Опыт по­лупроводниковой промышленности показывает, что боль­шие выплаты в рамках плана участия в прибылях, а также резкий рост курса акций компании часто побуждают инже­неров забирать свои деньги и уходить, открывая собствен­ный бизнес. Это наблюдение подтверждает вывод, сделанный специалистами по экономике труда: у человека, получивше­го крупный непредвиденный доход, появляется желание больше отдыхать, он нередко переходит на более легкую работу или выходит на пенсию раньше срока.

Программы отложенных выплат, которые в лучшем случае недейственны, а в худшем — контрпродуктивны, тем не менее составляют сегодня обязательный элемент бизнеса. Компании вынуждены их использовать, поскольку так поступают все. Этого требует рынок, а требование рынка — закон.

Приверженность без лояльности

Руководители привыкли воспринимать приверженность и лояльность как две части единого целого, считая, что если

сотрудник не привязан всем сердцем к компании, он не ста­нет вкладывать душу в свою работу. С этих позиций тенден­ция к снижению лояльности выглядит пугающе. В конце кон­цов исследования доказали, что производительность работ­ника зависит от его увлеченности. Если ваши сотрудники равнодушны к тому, чем занимаются, вашей компании грозят большие проблемы.

Есть, однако, много способов добиться неравнодушного отношения к делу без обязательной лояльности к компании. Один из них — организация работы по принципу отдельных проектов. Согласно исследованиям сотрудники, отвечающие за выполнение конкретного задания, демонстрируют большую заинтересованность в результате. Хорошие пока­затели записываются им в актив, что повышает авторитет работников (и улучшает их послужной список); плохие — подрывают репутацию.

Другой способ — формирование рабочих групп. Извест­но, что человек гораздо более склонен беспокоиться о бла­гополучии конкретных людей, чем о процветании абстрак­тных объектов вроде корпорации. Член команды старается изо всех сил и иногда жертвует личными интересами, не желая подводить товарищей. Чем выше ответственность группы за конечный результат, тем большее воздействие испытывает каждый ее участник. Система коллективного вознаграждения, в частности, заставляет сотрудников острее чувствовать, что благосостояние коллектива зависит от уси­лий каждого.

Даже в отраслях, в которых работники и работодатели традиционно конфликтовали друг с другом (как, например, автомобильная промышленность США), реорганизация про­изводства по принципу рабочих групп помогла существен­но повысить качество и общую эффективность работы, что, по крайней мере отчасти, объяснялось усилением заинте­ресованности.

Смешение лояльности и приверженности лежит в осно­ве еще одного распространенного заблуждения: привер­женность сохраняется только при долговременных отноше­ниях. Жизненный опыт доказывает, что это не так. Находит­ся немало людей, и спустя много лет после выпуска активно участвующих в жизни университетов, в которых когда-то учились, и не жалеющих для этого времени и денег. Многие поддерживают связи с прежними работодателями, в особен­ности с теми, у кого начинали свою карьеру. Теплыми отно­шениями со своими бывшими консультантами —даже теми, которые были когда-то уволены, — известна, например, фир­ма McKinsey & Company.

В действительности кратковременные отношения не­редко порождают даже большую заинтересованность в об­щем успехе, чем долговременные. В рамках одного из эк­заменов первокурсники Школы бизнеса Уортона получают задание проанализировать свои отношения с бывшими ра­ботодателями. Самые положительные отзывы практически всегда дают студенты, занимавшие должности с фиксиро­ванным сроком работы,, как, например, младшие аналитики в инвестиционных банках. Преимущество таких ограничен­ных по времени отношений заключается в том, что люди ясно понимают, чего от них ждут и что они получат взамен. Им известно, что придется много трудиться и что через определенный период предстоит уйти. Такие сотрудники не только активно работают в период действия своего кон­тракта, но и вносят вклад в благополучие организации и после расставания с ней, поддерживая добрую славу ком­пании, способствуя расширению ее бизнеса (разве не при­ятно иметь дело с тем, кого знаешь и любишь?) и вербуя для нее новых потенциальных работников.

Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников

Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп

Заполучить в компанию ценного сотрудника нелегко, но еще труднее его удержать. Современные выпускники школ бизнеса столь хорошо образованны и нацелены на успех, что способны справиться практически с любой работой. Но будут ли они за нее держаться? Признанные авторитеты в области организации и планирования карьеры Тимоти Бат­лер и Джеймс Уолдруп считают, что это произойдет лишь в том случае, если работа будет соответствовать их глубинным жизненным интересам — влечениям, основанным на устой­чивых психологических потребностях. Батлер и Уолдруп выделяют восемь глубинных жизненных интересов, прису­щих людям, работающим в мире бизнеса, и вводят понятие моделирование работы, обозначающее адаптацию должност­ных обязанностей к психологическим потребностям от­дельного сотрудника.

Такая подгонка не требует от руководителя специальной подготовки. Ему лишь нужно более внимательно относиться к отзывам подчиненных о том, что им нравится, а что не нравится в их работе. Проанализировав глубинные жизнен­ные интересы сотрудника (удобнее всего сделать это во время аттестации), руководитель и подчиненный затем мо­гут совместно корректировать профессиональную деятель­ность последнего так, чтобы обеспечить ему максимальное удовлетворение от работы. В некоторых случаях достаточно будет просто расширить его обязанности, а в других, воз­можно, придется предложить такому сотруднику совершен­но новую должность.

Человек может бесконечно развивать свои навыки и уме­ния, но если направление этого развития противоречит его глубинным жизненным интересам, он, скорее всего, будет страдать от невозможности реализовать себя и чувства не­удовлетворенности. В условиях, когда самым ценным акти­вом компании становятся знания, энергия и преданность ее сотрудников, допускать подобную ситуацию — значит идти на огромный риск.

По общему мнению, Марк, работавший в банке West Coast вот уже три года, был одной из самых ярких его звезд. Он получил степень магистра делового администрирования в престижной школе биз­неса, был выдающимся специалистом по количественному анализу и отличным экспертом по кредитованию. Марк получал завидное жалованье; руководство прочило ему блестящее будущее. Никто и подумать не мог, что он серьезно размышлял о том, чтобы оста­вить свою работу.

ЗАПОЛУЧИТЬ В КОМПАНИЮ ценного сотрудника нелегко, но, как известно каждому руководителю высшего ранга, еще труднее его удержать. Любой топ-менеджер с ходу вспомнит одну или две истории о том, как к нему в организацию под звук фанфар пришел талантливейший профессионал, за пару лет сумевший достичь неслыханных результатов, а потом внезапно покинувший компанию. Как правило, такому поступку подыс­кивают простое объяснение, что-нибудь вроде «Ей сделали пред­ложение, от которого нельзя было отказаться» или «Теперь не принято подолгу задерживаться на одном месте».

Исследования, проводимые нами на протяжении последних 12 лет, однако, свидетельствуют, что часто причина ухода быва­ет совсем другой. Многие талантливые сотрудники покидают свои организации из-за того, что их руководители оказываются несведущими в психологии труда. Такие топ-менеджеры счита­ют, что люди, добившиеся значительных успехов в своей рабо­те, непременно должны испытывать чувство глубокого удовлет­ворения. Казалось бы, это вполне логично. В действительности эффективная деятельность не всегда говорит об удовлетворен­ности работой и не гарантирует того, что человек не испытыва­ет чувства дискомфорта. Многие профессионалы, в частности молодые магистры делового администрирования, выходящие из современных школ бизнеса, столь хорошо образованны и наце­лены на успех, что способны эффективно работать практически на любой должности. Но станут ли они за нее держаться?

Станут — но только в том случае, если она отвечает их глу­бинным жизненным интересам. Речь не идет о хобби (опера, катание на лыжах, гольф) или увлечениях (изучение китайской истории, игра на бирже, океанография); глубинные жизненные интересы — это влечения, основанные на устойчивых психоло­гических потребностях. Они становятся неотъемлемой частью личности человека и формируются на базе как врожденных, так и приобретенных им качеств. Глубинные жизненные интересы определяют не то, в какой сфере деятельности конкретный ин­дивидуум сможет добиться наибольших успехов, а то, какой род занятий принесет ему максимальное удовольствие. В профес­сиональной деятельности подобное чувство глубокого удовлет­ворения, как правило, преобразуется в увлеченность человека своей работой, что и заставляет его держаться за свое место.

Наши исследования показали, что людям, работающим в мире бизнеса, присущи восемь глубинных жизненных интересов (их характеристики вы найдете в приложении «Большая вось­мерка» в конце этой статьи). Жизненные интересы обнаружи­вают себя уже в детстве и остаются сравнительно неизменными на протяжении всей жизни человека, при всем том, что в разные периоды они могут проявляться по-разному. Так, ребенок с зарождающимся интересом к созидательному творчеству— ре­бенок, которому нравится придумывать и осуществлять что-то новое, — может сочинять стихи или рассказы. Став подростком, он может увлечься изобретательством, организовать в школе спортивный клуб или выпускать литературный журнал. Во взрос­лом возрасте этот интерес может вылиться в склонность к пред­принимательству или проектированию, а может опять пробудить в человеке тягу к миру художественного вымысла и подтолкнуть его к продюсированию кинофильмов.

Глубинный жизненный интерес можно сравнить с подземным геотермальным резервуаром, содержимое которого где-то выры­вается на поверхность в виде источни- Моделирование _{т с горячей водо}й, _а в где-то — в виде

работы — нелегкая „

_а , гейзера. При этом под поверхностью —

задача, требующая г г г

от руководителя навыков ^в глубинных слоях сознания — посто- психолога и детектива. янно идет процесс кипения. Глубинные

жизненные интересы неизменно нахо­дят то или иное выражение, даже если для этого человеку прихо­дится менять профессию или организацию.

Моделирование работы— это адаптация должностных обя­занностей отдельного человека к его потребностям, помогающая ему реализовать свои глубинные жизненные интересы. Это ин­дивидуализированный подход к распределению заданий, позво­ляющий увеличить процент удержания наиболее ценных работ­ников. Без всяких сомнений, такая корректировка— нелегкая задача, требующая от руководителя навыков психолога и детек­тива, поскольку многие люди сами имеют не более чем смутное представление о своих глубинных жизненных интересах. Кто- то из них всю жизнь старался оправдывать ожидания окружа­ющих, кто-то следовал популярному совету «Делай то, что у тебя лучше всего получается». Например, мы знаем женщину, которая в школьные годы имела отличные оценки по химии. Исходя из этого, окружающие уговаривали ее стать врачом. Под­давшись увещеваниям, она окончила медицинский факультет и стала преуспевающим неврологом, но в возрасте 42 лет внезап­но оставила медицинскую карьеру и открыла частный детский сад. Эта женщина любила детей и имела глубинный жизненный интерес к наставничеству и обучению. Еще важнее то, что ей, как оказалось, был также присущ интерес к организаторской деятельности и предпринимательству, то есть стремление уп­равлять функционированием какой-либо организации. Прошло немало лет, прежде чем она перестала жалеть о «понапрасну по­терянном времени».

Некоторые люди не осознают своих глубинных жизненных интересов, следуя по пути наименьшего сопротивления: «Буду, как и отец, юристом». Другие в решающие моменты своей жиз­ни оказываются недостаточно осведомленными о доступных им карьерных возможностях. Большинство выпускников колледжей и новоиспеченных магистров делового администрирования от­правляются в плавание по океану бизнеса, очень мало зная об имеющихся на его карте островах. И наконец, кое-кто выбирает неподходящую для себя работу исключительно из соображений престижа или финансового благополучия. Каковы бы ни были обусловившие это причины, очень многие люди по крайней мере до середины своей жизни не имеют представления о том, какая работа могла бы сделать их счастливыми. (Влиянию жиз­ненных интересов, ценностей и квалификации человека на сте­пень его удовлетворенности работой посвящено приложение «Что важнее?» в конце этой статьи.)

Вернемся к Марку, который работал экспертом по кредито­ванию в банке West Coast. Он родился и вырос в Сан-Франциско. Его родители были врачами и не сомневались в том, что и их сын станет успешным представителем одной из свободных про­фессий. Марк был круглым отличником в школе, затем изучал экономику в Принстонском университете. По его окончании он получил место в престижной консалтинговой фирме, специали­зировавшейся на вопросах управления. Там Марк показал себя мастером составления динамических электронных таблиц и ана­лиза обобщающей информации о финансовом положении ком­пании. Через некоторое время он, как и полагается, поступил в известную школу бизнеса, отучившись в которой был принят на работу в West Coast. Динамика роста и размеры компании поз­воляли Марку рассчитывать на быстрый карьерный рост; кроме того, этот банк отличало очень удобное местоположение.

Как и следовало ожидать, в банке Марк сразу стал пользовать­ся репутацией блестящего работника. Он был умен и каждое за­дание старался выполнить как можно лучше. Со временем, од­нако, Марк начал чувствовать себя все более и более подавленным. Он всегда обожал перебирать и анализировать всевозможные те­оретические и стратегические «что если...» (оканчивая колледж, Марк серьезно думал о том, чтобы заняться академической на­укой, но родители отговорили его от этого шага). В действитель­ности одним из его глубинных жизненных интересов был инте­рес к разработке теорий и концептуальному мышлению. Марк прекрасно справлялся с повседневным общением с клиентами и сложными математическими расчетами, которых требовала от него работа в отделе кредитования, однако такая деятельность нисколько не увлекала его и не способствовала формированию приверженности к организации.

К счастью как для Марка, так и для его компании, он сумел понять, чем бы ему хотелось заниматься, не дойдя до того, что­бы действительно принять решение об увольнении. Побеседовав с консультантом по профориентации, Марк разобрался, какой вид работы ему по-настоящему интересен и чем он отличается от его нынешних должностных обязанностей. Вооруженный этими знаниями, Марк сумел найти свое место в сфере, связан­ной с освоением новых рынков, приведя свою каждодневную деятельность в соответствие со своими жизненными интересами. Теперь он занимается формулировкой стратегий и конкурентным анализом. Марк получает удовольствие от своей работы, а банк пожинает плоды его удвоенного энтузиазма и преданного отно­шения к своему делу.