Стратегический рекрутинг

Активизация вербовки чужих сотрудников налицо. По дан­ным отделения А.Т. Kearney, специализирующегося на поиске руководителей высшего ранга, в 1997 году число обращений клиентов выросло по сравнению с предыдущим, также ре­кордным, годом на 15%, при этом запросов на подбор гене­рального директора стало на 28% больше. Проследив за карьерой 150 перспективных молодых топ-менеджеров, сент- луисский рекрутер Джон Р. Сиббальд обнаружил, что в тече­ние двух лет 80% из них сменили место работы. Ярмарки вакансий из преимущественно неофициальных и некоммер­ческих мероприятий превратились в организуемые специа­лизированными компаниями высокоприбыльные феерии, за участие в которых кадровые агентства выкладывают до 5000 долларов. Электронные рынки труда, которых пару лет назад просто не существовало в природе, переполнены рек- рутерами и соискателями.

Одна из причин столь активного переманивания кадров заключается в том, что компании научились использовать рекрутинг для решения не только тактических, но и страте­гических задач. Они нанимают опытных специалистов не только для того, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, но и для того, чтобы получить экспертный потенциал, необ­ходимый для быстрого выхода на новые рынки или начала нового вида деятельности. Смешение рынков бытовой и вычислительной техники, например, привело к тому, что представители этих отраслей стали переманивать сотруд­ников друг у друга, стремясь обогатиться опытом конкурен­тов. Американское подразделение бытовой электроники Mitsubishi не так давно наняло в отдел разработок сразу 20 инженеров из компьютерных компаний. Глава Manpower Staffing Services (Сан-Хосе, Калифорния) Боб Ли сравнивает ситуацию на рынке руководителей-«электронщиков» с драф- том Национальной футбольной лиги.

Использование рекрутинга для решения стратегических задач не ограничено рамками динамично развивающихся наукоемких отраслей. Нефтедобывающая фирма, желающая поднять объем продаж на своих автозаправках, нанимает сегодня специалистов по розничным продажам из Pepsi или Frito-Lay. Авиалиния, которой нужно наладить управление взаимоотношениями с клиентами, переманивает из Marriott руководителей, накопивших опыт работы с потребителями. Производитель электроэнергии, готовясь к отмене государ­ственного регулирования, нанимает людей из телефонной компании, уже прошедшей через подобный переход. Бизнес понял, что заимствовать новые знания у других гораздо удобнее, чем самостоятельно накапливать их с нуля.

Переманивание кадров также существенно облегчает компаниям освоение новых регионов. В 1995 г. Ernst & Young сумела выйти на испанский рынок, переманив почти всех (90 человек) сотрудников мадридского филиала своего кон­курента — Coopers & Lybrand. Осваиваясь в середине 1990-х гг. в Филадельфии, Allegheny Health Systems совер­шила «набег» на кардиологическое и кардиохирургическое отделения Presbyterian Medical Center. В ответ Presbyterian перетащила к себе практически всех кардиологов распо­ложенной в соседнем Камдене (штат Нью-Джерси) Cooper Health Systems.

Переманивание топ-менеджеров используется теперь даже в качестве действенной и нередко менее рискованной альтернативы приобретению целых компаний. Несколько лет назад AT&T задумала выйти на рынок системной интег­рации. Вместо того чтобы решать проблемы, связанные с адаптацией сторонней компании к своей корпоративной культуре, AT&T выяснила имена 50 лучших системных инте­граторов в стране и наняла их, основав собственное под­разделение нового профиля.

Было бы ошибкой считать эту тенденцию мимолетным эпизодом, сопутствующим оживлению экономики и высоко­му спросу на рабочую силу. Обусловившие ее перемены носят не временный, а фундаментальный характер, и ис­пользование рекрутирования в качестве стратегического инструмента будет приобретать все большую популярность. Вне зависимости оттого, станет ли общий спрос на рабочую силу падать или расти, война за таланты продолжится своим чередом.