Вознаграждения

Самое популярное средство удержания на сегодняшний день — денежные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются приковать наиболее ценных сотрудников «золотыми наручниками», предоставляя значительную долю компенсаци­онного пакета в виде условных опционов и прочих отложенных выплат. Проблема подобных стимулов состоит в том, что их легко нейтрализовать. Рекрутеры очень часто отпирают «золо­тые наручники» «золотым приветствием», предлагая кандидатам высокие входные бонусы. В результате средство удержания пре­вращается в один из компонентов системы вознаграждений, стимулируя скорее инфляцию заработной платы, чем долговре­менную лояльность сотрудников (см. приложение «Бесполез­ность «золотых наручников»» в конце этой статьи).

Тем не менее компенсации могут помочь осуществлять кон­троль над перемещением кадров. Сегодня некоторые компании выплачивают надбавки «за востребованность» сотрудникам, об­ладающим редкими и крайне необходимыми для фирмы спе­циальностями. Подобные выплаты — эффективный способ удержать работника на критический период, например, такой, как конечная стадия разработки важного продукта. Они прекра­щаются, как только указанные специальности становятся более доступными на рынке или менее необходимыми для работода­теля. К примеру, Andersen Consulting недавно отменила выпла­ты «за востребованность» для программистов SAP.

Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса также способна удержать нового работника, по крайней мере, на короткий срок. Отложенные выплаты постепенно становят­ся стандартом при найме руководителей высшего ранга. Пре­доставив своему новому генеральному директору, которого она переманила из AT&T, Алексу Мандлу, входной бонус в 20 млн долларов, Associated Communications (теперь Teligent) выплачивала эти деньги на протяжении пяти лет. Такая так­тика действенна и в отношении работников более низкого ранга. Burger King гарантирует новым сотрудникам входной бонус, но осуществляет платеж только по истечении трех ме­сяцев работы. Может показаться, что это не такой уж большой срок, но для сферы быстрого питания, в которой текучесть кадров составляет в среднем 300% в год, три месяца — это целая вечность.

Отсрочка выплаты, конечно, не гарантирует того, что новый сотрудник проработает весь обозначенный период. Так или ина­че, это не что иное, как еще один вариант «золотых наручников», и конкуренты всегда могут их отомкнуть с помощью адекват­ного «золотого приветствия».

Распределение работ

Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжи­тельный период, компании нужны более действенные механиз­мы, чем система вознаграждений. К числу таких механизмов относится распределение работ. Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного работника, можно существенно влиять на коэффициент удержания.

Посмотрите, как компании United Parcel Service удалось со­кратить текучесть своих водителей. В UPS понимали, что в сфе-

Компания UPS Р^е доставки водители играют ключе-

сфокусировалась ^ВУ^Ю Р°ль: они знают используемые

на наиболее важных маршруты и напрямую контактируют

для нее сотрудниках, с потребителем. Поиск, отбор и обу-

имеющих специальную чение новых водителей занимает мно-

квалификацию; _{го В}р_емени; у новичка может уйти