12.2. Функции менеджмента

В последнее время все боль­ше склоняются к единому мнению, что четыре важнейших функции наиболее верно представляют управленческие обязанности, а именно:

1. Планирование включает определение руководства бизнесом пу­тем установления целей и разработки стратегии, необходимой для до­стижения этих целей.

2. Организация включает определение особых действий и ресур­сов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномо­чий, обязанностей и ответственности.

3. Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обя­занности по выполнению плана компаний, также обеспечение ор­ганизационного окружения, в котором служащие побуждаются испол­нять обязанности лучше.

4. Контроль включает направляющую, наблюдательную и регу­лирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и на­деждами фирмы.

На рис. 12.2 показана относительная важность каждой из четы­рех функций управления для трех основных уровней менеджмента. Высшие менеджеры затрачивают значительную часть своего времени и оказывают наиболее сильное влияние на функцию планирования. Их осведомленность о состоянии дел в организации в целом, в соот­ветствии с их практическими знаниями о внешнем окружении фир­мы, делает высших менеджеров способными возглавить деятельность компании по планированию.

Менеджеры среднего уровня, как и предполагает их положение, в большинство функций управления включены в средней степени. Ис­ключение составляет их большая ответственность за контрольную де­ятельность на своем уровне. Менеджеры среднего звена не обязаны взваливать на себя главную ответственность за любую функцию на уровне организации, но они должны проявлять некоторую компетент­ность во всех управленческих задачах.

Основные обязанности менеджеров первого уровня реализуются в функции руководства, поскольку существует относительно большое число подчиненных, с которыми они вступают в прямой контакт. Их организационные и контрольные обязанности находятся на среднем уровне по важности, а их вовлеченность в функцию стратегического планирования невысока.

Зато влияние менеджеров низшего уровня на краткосрочное планирование (один год, квартал, месяц, сутки) значительно.

Уровни менеджмента	Типичные представители	Функции менеджмента
		Планирование	Организация	Руководство	Контроль
Высший	Президент, Исполнительный руководитель, председатель Совета, вице-президент	Высокая	Средняя	Низкая	Средняя
Средний	Главный бухгалтер, Руководитель отдела, директор производства, менеджер	Средняя	Средняя	Средняя	Высокая
Первый	инспектор, мастер, руководитель проекта, координатор	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя

Рис. 12.2. Относительная важность функций менеджмента

В силу того, что менеджеры всех уровней затрачивают часть сво­его времени на исполнение каждой из четырех управленческих функ­ций, успешность их деятельности зависит и от степени управленчес­кого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство может быть сгруппировано в семь различных категорий: концептуальное, принятия решений, аналитическое, административное, коммуника­ционное, психологическое, техническое. []

1. Концептуальное мастерство включает способность менеджера понимать перспективу организации как целого — представить себе общую картину. Менеджеры должны понимать, как их обязанности согласуются с обязанностями других менеджеров, чтобы соответст­вующим образом планировать свою деятельность и получать требу­емые организационные результаты. Высшие менеджеры, обладаю­щие высоким уровнем этого мастерства, способны планировать «сверхцели» и разрабатывать соответствующие стратегии для органи­зации в целом.

2. Мастерство принятия решений включает способность менедже­ра выбрать подходящий курс действий из двух или более альтерна­тив. Такое мастерство крайне необходимо для успешно действующих менеджеров, потому что в их обязанность входит принятие решений, воздействующих на всю организацию. Их подчиненные исполняют задания, в которых непосредственно нуждается производство, а ме­неджеры должны решать, каких целей нужно достигнуть, какую стра­тегию необходимо осуществить, какими ресурсами следует овладеть и как они должны быть распределены, а также какой контроль дол­жен быть применен. Короче говоря, менеджеры несут ответственность за большинство важнейших решений, требуемых для выполнения лю­бой организационной деятельности.

3. Аналитическое мастерство включает в себя способность правиль­но использовать научные и количественные подходы, технику и сред­ства для решения управленческих проблем. Способности менеджера к систематической диагностике проблем и определению альтернативных решений перед выбором и осуществлением верного плана действий, являются основным признаком уровня его аналитического мастерст­ва. Поскольку сложность проблем, которые должны решать, обычно возрастает по мере их служебного роста, важность аналитического ма­стерства для успешной карьеры также увеличивается.

4. Административное мастерство включает способность менедже­ров исполнять организационные правила, предписанные в процессе производства; эффективно действовать в пределах ограниченного бюджета, а также координировать поток информации и документов внутри своей группы и среди других групп.

5. Коммуникационное мастерство включает способность менеджеров передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и письменной форме. Это мастерство является решающим фактором в успе­хе менеджера. Некоторые исследования допускают, что высшие менеджеры и менеджеры среднего уровня проводят около 80% своего времени в общении друг с другом. Таким образом, коммуникативное мастерство, позволяющее эффективно проводить собрания, писать чет­кие письма и пояснительные записки, умело говорить по телефону, по­стоянно, на протяжении всей карьеры требуется менеджеру.

6. Психологическое мастерство, мастерство «человеческих отно­шений» включает способность менеджеров эффективно взаимодей­ствовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы. Это ма­стерство широко известно как ключ к будущему компании, и, значит, менеджера Многочисленные исследования показали, что ме­неджеры проводят приблизительно половину своего рабочего дня во взаимодействии друг с другом. Очевидно, что успех этих взаимо­действий влияет на то, какую поддержку менеджер получит в раз­работке и осуществлении организационных планов.

7. Техническое мастерство включает особую компетенцию для ис­полнения заданий. То, в какой степени менеджер нуждается в овладении высоким уровнем технического мастерства, обычно напрямую влияет на расположение менеджера в организационной иерархии (рис. 12.3). Чем ниже уровень работы менеджера в организации, тем более непосредственно он связан с производством и, следовательно, для него большее значение имеет потребность в высоком уровне технического мастерства.

Теоретические представления о том, какие функции менеджеры исполняют и в каких видах мастерства они нуждаются, все же не дают полного описания их фактической деятельности. Функциональный и эмпирический подходы к менеджменту помогают нам понять, что менеджеры делают, но дают недостаточное представление о том, как они это делают. Ряд исследований о распределении практикую­щими менеджерами своего времени был предпринят для того, чтобы помочь перспективным менеджерам представить, как они будут про­водить свои рабочие дни в этой сфере.

Исследования, проведенные Чарльзом Макдональдом, представ­ляют особо ценные открытия, касающиеся обязанностей менеджеров первого и среднего уровней. Исследование Макдональда факти­ческих обязанностей менеджеров показало, что руководители первого звена исполняют все обязанности и используют все виды мастерства, которые мы обсуждали выше. Как видно из рис. 12.3, менеджеры первого уровня проводят 15% рабочего дня, занимаясь контрольной де­ятельностью, 12% — решая различные проблемы и 11% — занима­ясь планированием. Отметим особо, что согласно приведенным результатам исследования около половины рабочего дня этих менед­жеров занято различными формами общения.

Функции контроля и планирования занимают больше всего ра­бочего времени у менеджеров среднего уровня (рис. 14.4). Относитель­но много времени у них уходит также на обучение и развитие подчи­ненных — 14%.

Каждое управленческое дело и каждая фирма, конечно, в чем-то различаются, но это исследование дает вам возможность предпо­ложить, чем будет занято ваше рабочее время в качестве менеджера.

Исследуя фактическую деятельность высших менеджеров, экс­перт и профессор менеджмента Генри Минцберг пришел к выводу, что эти менеджеры играют три взаимозависимых роли межличностные, информационные и роли принятия решений. Они (роли) представля­ют типы поведения, которые характерны для людей, занимающих уп­равленческие позиции. Причем каждый высший менеджер исполня­ет эти роли в разной манере. Способ, которым высшие менеджеры решают исполнять свои роли, в определенной степени зависит от их личного мастерства и характеристик, служебного положения, офици­альных полномочий и статуса в организации.

№ п/п	Обязанность	Процент времени	Частота исполнения
	Контроль	15	Каждый день
	Решение проблем	12	Каждый день
	Планирование	11	Каждый день
	Неформальное и устное общение	11	Каждый день
	Общение с вышестоящими лицами	11	Каждый день
	Ответы на запросы подчиненных	10	Каждый день
	Обучение подчиненных	10	Каждый день
	Написание писем и деловых бумаг	6	Каждый день
	Создание и поддержание мотивационной атмосферы	5	Каждый день
	Распределение времени	3	Каждый день
	Посещение заседаний, совещаний	3	Дважды в месяц
	Чтение и самообразование	1	Ежедневно
	Деловые консультации с подчиненными	1	Раз в два месяца
	Представление компании	1	Ежемесячно

Рис. 12.3. Обязанности менеджеров первого звена

Под межличностными ролями Минцберг понимал виды деятель­ности, которые исполняют высшие менеджеры исходя из их формаль­ного положения в фирме Он определил следующие межличностные роли: номинальный начальник, лидер и связующее лицо. Так, мене­джеры поступают как номинальные начальники, когда они исполня­ют значительные формальные или символические обязанности, например, при вручении служебных наград или подарков в связи с вы­ходом в отставку. Как лица, стимулирующие окружающих людей к действиям, высшие менеджеры исполняют свою роль лидера. Когда менеджеры работают над установлением более продуктивных взаимо­отношений между членами группы и членами других групп, они ис­полняют роль связующего лица.

№ п/п	Обязанность	Процент времени	Частота исполнения
	Контроль	21	Каждый день
	Развитие и обучение подчиненных	14	Каждый день
	Планирование	14	Каждый день
	Распределение времени	10	Каждый день
	Посещение заседаний, совещаний	8	Каждый день
	Принятие решений	5	Каждый день
	Чтение и самообразование	5	Каждый день
	Ответы на запросы подчиненных	4	Каждый день
	Написание писем и деловых бумаг	4	Каждый день
	Создание мотивационной атмосферы	3	Каждый день
	Общение с нижестоящими лицами	3	Каждый день
	Деятельность по налаживанию коммуникационных связей	3	Раз в два месяца
	Общение с нижестоящими лицами	3	Каждый день
	Представление компании	3	Каждый день

Рис. 12.4. Обязанности менеджеров среднего уровня

К информационным ролям относятся те действия высших менед­жеров, посредством которых они становятся информационными цент­рами своих групп — главными пунктами для получения и отправления как внутри, так и вне организации информации, что является жизнен­но необходимым для продуктивной деятельности. В значительной сте­пени, как следствие их официальной власти и статуса и их результатив­ных межличностных ролей, менеджеры действуют в таких информационных ролях, как наблюдатели, распространители и представители. Как наблюдатели, высшие менеджеры используют информацию, собран­ную посредством их деятельности в качестве связующих лиц, а также информацию, которая стекается к ним на их иерархический уровень, для того, чтобы всесторонне оценить ситуацию и возможности разви­тия организации. Они следят за важными изменениями в традицион­ных моделях поведения потребителя, например, или за неожиданными изменениями в деятельности работника, переменами в экономических показателях. В роли распространителя менеджеры по своим каналам связи передают другим информацию, которую они собрали и оценили. Они это делают для того, чтобы приобрести личное влияние и воздей­ствовать на решения других. В роли представителя высшие менеджеры представляют свои группы при взаимодействии с внешними лицами, например, при ответах на вопросы прессы.

Официальная власть и статус высших менеджеров в сочетании с их влиянием, полученным посредством межличностных и инфор­мационных ролей, достигает своей кульминации в четырех ролях «принятия решений», которые отражают наиболее важную обязан­ность высшего менеджера. В роли антрепренеров менеджеры после­довательно борются за выработку решений, которые улучшают работу их объединений новыми, производительными, ориентирован­ными на рост путями. Как люди, регулирующие отклонения, они под­держивают надлежащий уровень стабильности в группе. Высшие ме­неджеры должны иногда действовать быстро и решительно, чтобы удержать или восстановить контроль над подчиненной им деятель­ностью. В роли распределителя ресурсов высшие менеджеры в соот­ветствии со своими полномочиями решают, кто в их группах будет получать необходимые (но часто недостаточные) человеческие, фи­нансовые, материальные и информационные ресурсы. И в роли по­средника высшие менеджеры заключают сделки с лицами и группа­ми внутри своих подразделений, с организацией в целом и даже с внешними лицами. Хотя учение Минцберга связано только с высшими менеджерами, роли, которые он определил, можно рассматривать шире. Его исследование в равной степени можно отнести к ролям менеджеров на всех уровнях, хотя важность отдельных ролей будет различаться. Овладение всеми этими ролями важно для каждого менеджера.

Три вида управленческих ролей, выделенных Минцбергом, имеют важное значение для практикующих менеджеров.

1. Тот факт, что три основных роли можно подразделить на десять различных, но все же взаимосвязанных ролей, показывают нам сколь многообразный характер носит деятельность менеджера. Оценка числа и разнообразия этих ролей помогает нам понять, почему деятельность менеджеров столь сложна; почему кажется, что менедже­ры «носят так много шляп», и почему так много перспективных ме­неджеров терпят неудачу, когда они, в конце концов, продвинулись до высокого управленческого уровня.

Высшие менеджеры	Межличностные роли	Роль номинального начальника Роль лидера Роль связующего лица
	Информационные роли	Наблюдатели, распространители, представители
	Роли принятия решения	Антрепренеры Регулирующие отклонения Распределители ресурсов Посредники

Рис. 12.5. Виды управленческих ролей по Минцбергу

2. Если менеджер или его команда не могут успешно исполнять эти роли, то они не смогут правильно функционировать. Поскольку немногие менеджеры способны быть в равной степени знатоками всех десяти ролей, то для обеспечения индивидуального успеха менедже­ра и всей группы следует развивать команды, чтобы поддержать ме­неджеров в исполнении всех ролей.

3. Поскольку менеджерам требуется значительное время, чтобы исполнять все десять ролей, то даже при активной поддержке хоро­шей команды они должны эффективно управлять своим временем.