10.2. Функции управления

Управление предприятием или объединением призвано обеспечить эффективное использование всех технических, экономических, организацион­ных и социальных возможностей для достижения поставленных перед ними целей. Это достигается с помощью выполнения комплекса определенных функций управления.

Функции управления - относительно обособленные направления управленческой деятельности, по которым осуществляется управленческое воз­действие на объекты управления для достижения конкретных целей. Они характеризуются однородностью, стабильностью содержания, конкретной целевой направленностью, объективностью, повторяемостью операций при их выполнении, взаимосвязью и взаимодействием с другими.

В отечественной теории управления различают основные и конкретные функции.

Основные (общие) функции управления — такие виды деятель­ности, которые не связаны с особой спецификой объекта управле­ния и являются общими для всех ступеней управления.

К основным функциям относятся

1. Целеполагание — как вид деятельности связан с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения (планирование)

2. Организация — обеспечение достижения цели

3. Регулирование — такой вид деятельности, который направ­лен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели.

4. Активизация — деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития.

5. Контроль — деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Все основные функции управления должны выполняться в каж­дом подразделении и на каждом уровне управления и любой соци­ально-экономической системы. С этой целью они должны содержать­ся в каждом положении в подразделении. Отсутствие такого подхода может привести к недоразумениям, столкновениям интересов. Важ­нейшая задача управления — обеспечение соподчиненности функций и целей.

Конкретные функции управления — функции, связанные с вида­ми управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объ­ектов управления.

Примерный перечень конкретных функций управления маши­ностроительного предприятия:

1. Конструкторская подготовка производства.

2. Технологическая подготовка производства.

3. Управление основным производством (диспетчеризация).

4. Управление ремонтом и наладкой.

5. Управление энергохозяйством.

6. Управление качеством продукции.

7. Управление трудом и заработной платой.

8. Управление кадрами.

9. Подготовка кадров.

10. Управление материально-техническим снабжением.

11. Управление сбытом продукции.

12. Управление финансами и кредитом.

13. Управление капитальным строительством.

14. Организация и совершенствование управления.

15. Планирование производством.

16. Управление автоматизацией и механизацией.

17. Управление трудовой и технической безопасностью.

18. Автоматизированная система управления.

19. Управление социальным развитием коллектива.

20. Управление бухгалтерским учетом.

21. Управление изобретательством и рационализацией.

22. Управление общим делопроизводством.

Перечень конкретных функций зависит от специфики отрасли и предприятия. Именно они являются основой создания подразделе­ний и служб на предприятии. Говорят, что функции первичны, а струк­туры вторичны.

Если какая-либо из управленческих функций отстает в своем раз­витии от других, это сводит на нет многие управленческие акции, по­скольку прочность цепи определяется прочностью наиболее слабого звена.

Нарушения функции должны наблюдаться именно на всех уров­нях иерархии, поскольку ослабление или отсутствие функции на ка­ком-то одном уровне управленческой иерархии еще не означает, что именно она является слабым звеном в организации. Ее отсутствие мо­жет компенсироваться чрезмерной развитостью аналогичной функ­ции на другом уровне иерархии (сама эта компенсация может служить причиной отсутствия функции или ее слабости).

Анри Файоль выделял следующие функции управления: плани­рование, организация, командование, координирование и контроль.

Американские ученые в области управления Г. Кунц и С. О´Доннел рассматривают функции управления как функции управляюще­го, выделяя среди них следующие:

1. Планирование — включает выбор целей, а также стратегии, ли­нии поведения, программы и процедуры для их выполнения — для предприятия в целом и для любого из его подразделений. Планиро­вание, разумеется, представляет собой принятие решений, посколь­ку оно связано с выбором альтернатив. Существует большая путани­ца в отношении того, кто должен планировать и когда. Еще с того времени, как появились работы Ф. Тейлора, администраторы теши­ли себя мыслью, что удастся отделить планирование от исполнения. Но ответственность за планирование нельзя полностью отделить от управленческой деятельности, поскольку все администраторы зани­маются планированием независимо от того, на каком уровне органи­зационной структуры они находятся.

2. Организация — заключается в создании задуманной струк­туры ролей посредством определения видов деятельности, необхо­димых для достижения целей предприятия и каждого его подразде­ления, группировки этих видов деятельности, закрепления полу­чившихся групп за определенными управляющими, делегирование полномочий для выполнения соответствующих видов деятельно­сти, а также обеспечение координации полномочий и информа­ционных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре. Иногда все эти факторы обозначают термином «органи­зационная структура». Иногда их называют «взаимосвязью управ­ленческих полномочий». Но именно совокупность таких видов де­ятельности и взаимосвязь полномочий составляют организацион­ную функцию.

3. Работа с кадрами заключается в том, чтобы заполнить соответ­ствующими людьми посты, предусмотренные организационной структурой, а также добиваться, чтобы эти посты были постоянно за­полнены.

4. Руководство и лидерство. Управляющие высшего звена воспи­тывают у своих подчиненных умение хорошо понимать традиции пред­приятия, его цели и курс действий. Подчиненные знакомятся с орга­низационной структурой и с тем, как связана между собой деятельность различных подразделений, какова взаимосвязь между его сотрудни­ками, а также со своими обязанностями и полномочиями. После то­го, как сотрудники введены в курс дела, руководитель обязан посто­янно уточнять полученные ими задания, давать им указания с целью совершенствования их деятельности и создавать им соответствующие условия для того, чтобы они работали с полной отдачей, сохраняя уве­ренность в себе.

5. Контроль — означает и корректировку деятельности подчи­ненных для обеспечения того, чтобы происходящие события соот­ветствовали запланированным. При этом проводится сопоставление результатов с целями и планами, выявляются отрицательные откло­нения и посредством мероприятий по корректировке этих отклоне­ний достигается выполнение планов.

Многие специалисты считают и координацию самостоятельной функцией управляющего, — пишут Г. Кунц и С. О´Доннел. Однако они считают, что координацию следует рассматривать как основу уп­равления, поскольку достижение гармонии отдельных усилий, на­правленных на осуществление групповых целей, является главной за­дачей управления. И каждая из управленческих функций — это деятельность по координации.

Авторы известного учебника «Основы менеджмента» М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури рассматривают 4 функции управления:

1. Планирование — предполагает решение о том, какими долж­ны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Ученые считают, что функция планирования отвечает на три сле­дующих основных вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Ру­ководители должны оценивать сильные и слабые стороны организа­ции в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осу­ществляется с целью определить, чего может реально добиться органи­зация? Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство опре­деляет, какими должны быть цели организации, что может помешать организации достичь этих целей. Как мы собираемся сделать это? Ру­ководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения це­лей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспе­чат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руко­водство обеспечивает единое направление усилий всех членов орга­низации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой одноразо­вого события в силу двух причин. Во-первых, хотя некоторые органи­зации прекращают существование после достижения цели, ради ко­торой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практиче­ски завершено. Во-вторых — это постоянная неопределенность буду­щего. В силу изменений во внешней среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководст­во при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они соответствовали реальности.

2. Организация. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым дости­гать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку в организации работу выполняют лю­ди, другим важным аспектом функции организации является опреде­ление, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках органи­зации, включая работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя определенным людям задания и пол­номочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное вы­полнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглаша­ются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Де­легирование — это средство руководства осуществлять выполнение работы с помощью других лиц.

3. Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже пре­красно составленные планы и самая совершенная структура организа­ции не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегиро­ванными им обязанностями и в соответствии с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это или нет. Первоначально было ши­роко распространено убеждение, что люди всегда будут работать боль­ше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящий­ся к предложению соответствующих денежных усилий. На этом осно­вывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрирова­ли несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация (т.е. создание внутреннего побуждения к дей­ствиям) является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руко­водителю следует определить, каковы же на самом деле эти потреб­ности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потреб­ности через хорошую работу.

4. Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в бу­дущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдален­ный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагоприятных изменений. Работники могут отка­заться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие или затрудняющие подход, из­бранный руководством. На рынке может появиться новый, сильный конкурент, значительно затрудняющий организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить органи­зацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально.

И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация дей­ствительно достигает своих целей.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов — это точное определение целей, ко­торые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было в действительности достигнуто за оп­ределенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми резуль­татами. Если эти фазы выполнены правильно, то руководство орга­низации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для ус­пешного осуществления третьей фазы, а именно:

стадии, на которой предпринимаются действия, если это необ­ходимо, для коррекции отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они ста­ли более реалистичными, соответствовали ситуации.

Все рассмотренные четыре функции управления — планирова­ние, организация, мотивация и контроль — имеют две общие харак­теристики: все они требуют принятия решений, и для всех необхо­димы коммуникация, обмен информацией, чтобы получить инфор­мацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, ком­муникации и принятие решений часто называют связующими про­цессами.

Принятие решений. Руководителям приходится перебирать мно­гочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации, в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из несколь­ких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контроли­ровать. В самых общих чертах именно это составляет основное со­держание деятельности руководителя.

Основными требованиями для принятия эффективного объек­тивного решения или даже для понимания истинных масштабов

проблемы является наличие адекватной точной информации. Един­ственным способом получения такой информации является комму­никация.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысло­вым значением между двумя и более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены семьи или кол­леги — в основном представляют собой функцию того, насколько чет­кими и честными являются их межличностные отношения. Посколь­ку организация представляет собой структурированный тип отноше­ний между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эф­фективными, люди не смогут договориться об общей цели, что состав­ляет предпосылку существования организации как таковой. Инфор­мация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться.

Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут пе­реданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно если руководство может донести обоснование своих решений до подчи­ненных, это значительно повышает шансы их успешного выпол­нения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаг­раждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции кон­троля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достиг­нуты цели организации.

Наряду с использованием общих функций для воздействия на отношения людей в процессе производства применяются и специальные функции, или конкретные. Они предусматривают воздействие на материальную сторону процесса труда для достижения целей, разрабатываемых для каждой подсис­темы управления с учетом ее функциональной направленности.

Например, для специальных объектов управления по стадиям производ­ства (подготовительной, производственной и заключительной) выделяются научно-техническая подготовка, экономическая, социальная, организацион­ная, управленческая, внешнеэкономическая и др.

Специальные функции управления выступают как форма целенаправленно­го воздействия на часть объекта управления для достижения части конеч­ных результатов. Например, воздействие не стадии производства (загото­вительную, производственную, заключительную) и выделяемые в каждом из них внутренние фазы, которые рассматриваются как структурно-обособленные объекты управления. Выделяются обычно на практике 10 групп таких специальных объектов управления по всем трем стадиям производства: 1) научно-техническая подготовка; 2) экономическая; 3) социальная; 4) организационно-управленческая; 5) внешнеэкономическая; 6-7) основное производство и его техническое обслуживание; 8-10) реализация про­дукции, ее эксплуатация и замена. Согласно этому формируются группы конкретных функций управления, например, оперативное управление производством, управление качеством продукции; конструкторская подготовка производства; стандартизация продукции и процессов; научно-исследовательские работы; организация работы с кадрами; организация труда и зарплаты; научная организация труда и т.д.

Для организации выполнения специальных функций создаются соответствующие органы управления. Первичными являются функции по отношению к органам управления. В то же время функции выступают в виде средства для достижения целей, т.е. они являются вторичными по отношению к этим целям.