2. Лінійні та функціональні повноваження

Лінійні повноваження передаються безпосередньо від вищої по­садової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник в межах лінійних повноважень може роз­в'язувати проблеми без з'ясування з вищими керівниками, виходячи при цьому з наказів, розпоряджень, настанов, законів, звичаїв тощо. Делегу­вання лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприєм­ством. Процес створення ієрархії називається скаляр­ним процесом. Завершена ієрархія — це скалярний ланцюг або ланцюг команд (рис.1). Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступе­нів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо. Наприклад, повноваження можуть передаватись від рівня А до рівня Д шляхами А — Б2 — В3 — Г3 — Д2, А — Б3 — В4 — Г6 — Д9 та ін.

Рис.1. Лінійні повноваження

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

• єдиновладдя, коли свої повноваження даний керівник отримує тіль­ки від одного вищого керівника;

• регламентування кількості працівників, які безпосередньо підпоряд­ковані даному керівникові (установлення норми управління);

• вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менедже­ром вищого рівня управління, який керує певною функцією мене­джменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує ана­логічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі плану­вання начальнику планового бюро цеху, хоча останній знаходиться у лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Можна виділити такі види функціональних повноважень:

• узаконені, коли функціональний керівник діє в межах законодав­чих актів, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без уз­годження будь з ким;

• рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних ре­комендацій;

• обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

• паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють не­залежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вима­гає ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), кому­нікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника мо­жуть знаходитись чотири типи апарату:

1. обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробіт­ної плати, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

2. консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу;

3. особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

4. інформаційний, який надає керівнику усі необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто визначаються, з одного боку, неба­жанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого, небажан­ням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повнова­ження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності (табл. 1).

Таблиця 1

Причини небажання керівників делегувати повноваження та відмови підлеглих від відповідальності

Причини небажання керівників делегувати повноваження	Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування
перебільшення власної гідності, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще» невпевненість щодо своєї здатності керувати відсутність довіри до підлеглих страх до ризикованих рішень відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку	відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв’язувати проблему боязнь критики відсутність необхідної інформації і ресурсів перевантаженість роботою невпевненість у собі відсутність додаткових стимулів