48. Модель м. Портера. Формирование конкурентной среды при помощи этой модели.

В условиях жесткой конкурентной борьбы на украинском туристическом рынке необходимо тщательно изучать конкурирующие предприятия.

Под конкуренцией понимается соперничество между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), которые заинтересованы в достижении одной и той же цели на определенном рынке. Конкурентом туристического предприятия может стать любой участник, связанный тем или иным образом с туристической сферой и который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта. Маркетинговые исследования конкурентов проводятся в несколько этапов. Одним из важнейших этапов исследования является маркетинговые исследования конкурентной среды, а в частности анализ структуры и динамики конкурентных сил.

Для эффективного исследования конкурентной среды необходимо использовать модель пяти сил конкуренции на рынке туруслуг, которая была предложена М. Портером.

Модель Five Forces (5 сил) Портера представляет собой инструмент маркетинговой стратегии, который используется для анализа привлекательности (ценности) структуры отрасли. Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

Модель конкурентных сил (Competitive Forces model) Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте "снаружи внутрь".

Наиболее интенсивная конкуренция наблюдается между отраслевыми туристскими предприятиями - между оптовыми и розничны­ми туроператорами и турагенствами. На сегодняшний день степень конкуренции в украинской туротрасли очень высока. Между всеми этими предприятиями идет борьба за каждого клиента, активная конкуренция в качестве обслуживания, компании часто работают по себестоимости с целью снижения цепы турпродукта. На основных направлениях массового туризма рынок практически поделен, поэто­му выйти на освоенный рынок для турпредприятия очень сложно. При этом турпродукт, за исключением редких случаев, нельзя назвать сильно дифференцированным, а тем более эксклюзивным. Лояль­ность к торговой марке клиентов по-прежнему остается на довольно-таки низком уровне, ради экономии 10 долл. клиент готов поменять компанию. Для завоевания лидирующих позиций фирме нужны зна­чительные средства (но сравнению с нормой прибыли), в том числе на имиджевую рекламу.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные характеристики с продукцией, производимой другими орга­низациями из этой или другой отрасли. В результате возникает кон­куренция со стороны товаров-заменителей. Сегодня для украинской туротрасли и услуг, предоставляемых туристскими предприятиями, существует только два потенциально возможных заменителя. Пер­вый и самый серьезный — это западные туроператоры (например, TUI), которые обладают отлаженными технологиями, сильной зако­нодательной базой, низкими цепами, высоким уровнем сервиса и об­служивания клиента. Второй заменитель услуг туристских предприятий — прямое бро­нирование гостиниц и авиабилетов через Интернет, которое, однако, в связи с неразвитостью банковской системы, недостаточной грамот­ностью населения в области использования систем бронирования че­рез Интернет пока не получило широкого распространения.

Конкуренция со стороны организаций из других отраслей возника­ет в том случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную отрасль. В последнее время сложилась тенденция проникновения организаций из других отрас­лей, не связанных напрямую с туризмом, в туристскую отрасль. Ту­ристским бизнесом занимаются крупные международные авиаком­пании, байки, страховые общества, торговые дома и универсальные магазины, которые открывают филиалы по продаже путешествий или интегрируются с уже действующими турфирмами. Однако внешне такая конкуренция почти никак не проявляется, так как турфирмы очень сильно зависят от структур нетрадиционных форм продажи туристских продуктов.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что туропера­торы и турагенства являются основными потребителями туристских услуг гостиниц, транспортных организаций, экскурсионных бюро, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Ценовая власть поставщи­ков проявляется, когда поставщиков немного, и поэтому они могут

Можно выделить основные преимущества модели 5 конкурентных сил:

1).Это действенный инструмент для конкурентного анализа на уровне отрасли.

2).Она делает полезный вклад в SWOT Analysis (Анализ SWOT).

Можно выделить основные недостатки модели 5 сил:

3).Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) преимуществ организации (стратегия изнутри/ inside-out strategy).

4).Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации.

5).С более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что отрасль может быть привлекательной, потому что в ней находятся определенные компании.

6).Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными измениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.