3.5. Стратегия материально-технического обеспечения

Функция материально-технического снабжения производственного предприятия связана с обеспечением реализуемых производственных процессов всеми видами материально-вещественных ресурсов.

При реализации этой функции руководство предприятия решает много вопросов, имеющих стратегически важное для его развития значение. В этом ряду такие вопросы как:

- покупать материально-технические ресурсы или производить их самостоятельно;

- как выбрать поставщика ресурса, каким требованиям он должен отвечать;

- сколько желательно иметь поставщиков ресурсов и т.д.

В том случае, когда у предприятия нет технической возможности произвести ресурсы, необходимые на входе в основные технологические производственные процессы, оно вынуждено их покупать.

Тогда же, когда такая техническая возможность имеется, предприятие оказывается перед выбором из двух альтернатив: производить ресурс самостоятельно или покупать его на рынке у специализированного поставщика. С экономических позиций ответ на вопрос очевиден: если себестоимость изготовления ниже, чем цена поставщика, то ресурс следует изготавливать у себя, в противном случае – выгоднее покупать у специализированного производителя. Низкие цены на требуемый ресурс у специализированного поставщика могут формироваться за счет его специализации, когда производительность процессов изготовления стандартной продукции оказывается выше, а экономия на масштабе – существенной.

Однако при выборе из указанных альтернатив, любым руководителем, хотя бы подспудно, рассматривается проблема, связанная с потерей части контроля над хозяйственной деятельностью предприятия. Заключив договор поставки с внешней организацией, предприятие становится зависимым от него, уровень определенности ведения производственных операций снижается. Зависимость от поставщика тем сильнее, чем важнее для предприятия поставляемый ресурс и чем менее он доступен.

В мировой практике имел место случай, когда такие известные компании как Nokia (Финляндия) и Ericsson (Швеция), ориентируясь в своей производственной деятельности на единственного поставщика микросхем для мобильных телефонов, а именно, Голландскую компанию Phillips, заводы которой расположены в городе Альбукерк, штат Нью-Мексико, США, понесли многомиллионные убытки, едва избежав краха, когда, в результате удара шаровой молнии, на заводе изготовителе микросхем произошел пожар. Пожар продолжался 10-15 минут, но на восстановление производственной мощности ушло более двух недель. Все это время Nokia и Ericsson получали не полный объем поставки и несли убытки. Реакция Nokia оказалась быстрее, ей удалось относительно быстро переориентироваться на других поставщиков, провести реконструкцию изделия…, а Ericsson, не сумев решить возникшую проблему быстро, потеряла более 400 млн. долларов запланированной прибыли.

Поставщики могут оказывать давление на фирму-потребителя. Чем труднее фирме сменить поставщика или увеличить их количество, тем жестче может быть его диктат по отношению к фирме. Такие трудности могут быть обусловлены уникальностью поставляемого ресурса, наличием у поставщика «ноу-хау» или патентов на технологию его производства, оформленное право собственности на конструкцию или способ производства.

Когда фирма может более гибко строить свои отношения с поставщиками исходных ресурсов, у неё появляются дополнительные возможности влияния на них, добиваясь для себя более выгодных условий поставки. Если издержки, связанные с заменой поставщика невелики, то фирма может выбрать других, предлагающих более выгодные для неё условия.

Практически всегда с ростом числа поставщиков однородных ресурсов, определенность в хозяйственной деятельности растет, однако возрастают и транзакционные издержки производственного предприятия, при этом требуется координация в вопросе поставок ресурсов.

Таким образом, руководство производственного предприятия желает уменьшить зависимость от поставщиков ресурсов, увеличить определенность среды хозяйственной деятельности. Решение этой задачи можно получить, используя различные подходы. Приведем примеры некоторых из них:

- приобретаются организации-производители ресурсов или доли участия в них, т.е. речь идет о вертикальной интеграции компаний, расположенных вдоль технологической цепи «исходные ресурсы - товарные продукты». Организационные формы, используемые при этом, могут быть разными (поглощение, предполагает полный контроль над деятельностью поглощенной фирмы; слияние на различных основаниях; присоединение и т.д.);

- образуются формальные стратегические союзы. Между предприятиями, имеющими взаимодополняющие виды деятельности (например, предприятие А производит фотоаппараты, а предприятие Б – фотопленку к ним), могут заключаться контракты, повышающие определенность среды хозяйствования. Контракты могут иметь форму лицензионного соглашения (например, на использование технологии) или договора о поставках (например, вся фотопленка реализуется через сеть магазинов предприятия А, выпускающего фотоаппараты).

- предприятия могут образовывать совместные организации для реализации рискованных, инновационных проектов, способных вывести на ресурсосберегающие технологии.

- кооптируются в руководство производственного предприятия руководители организаций партнеров. Например, в Совет директоров вводится представитель банка кредитора. Это приведет к более тесному и заинтересованному сотрудничеству компаний партнеров, лучшему пониманию потребностей друг друга.

- организуется проведение политических акций. Например, организация лоббирования в правительстве новых постановлений (или отмена старых), способных облегчить доступ к ресурсам, принятии новых стандартов качества, позволяющих расширить ресурсную базу и т.д.

- образуются сетевые структуры, обладающие большим влиянием на поставщиков ресурсов. Так, предприятия здравоохранения, действуя совместно, могут диктовать фармацевтическим фирмам условия поставки медикаментов.

Если руководство производственного предприятия принимает решение о заключении договоров поставки материально-технических ресурсов, то следующей стратегически важной задачей, требующей точного решения, является выбор поставщиков.

Поставщики исходных материально-технических ресурсов должны быть надежными, располагать необходимыми производственными мощностями, способными обеспечить требуемый уровень качества своей продукции. Следует так же учитывать то обстоятельство, что партнерские взаимоотношения строятся на долговременной и взаимовыгодной основе.

Весьма важной стратегической проблемой, решаемой в производственном менеджменте, является проблема управления запасами. Следует понимать, что чем выше уровень запасов материалов и комплектующих на складах и рабочих местах, в процессе транспортирования, тем выше уровень связанных оборотных средств предприятия, не работающих на создание прибыли. Запасы – один из наиболее дорогостоящих активов предприятия, его стоимость может достигать 40% от объема оборотных средств. Поэтому принятая стратегия формирования и управления запасами оказывает сильное влияние на эффективность деятельности предприятия.

Запасы на предприятии выполняют несколько важных функций [14 с.181]: функцию накопления; функцию защиты от изменения цен и инфляции; функцию управления затратами на основе дисконтирования, зависящего от объемов заказа.

Функция накопления - призвана решать проблему ритмичности производства за счет создания резерва того или иного ресурса, который используется при срывах сроков его поставки. При отсутствии надежных поставщиков эта функция оказывается важной.

Функция защиты от изменения цен и инфляции – призвана решать проблему минимизации финансовых потерь предприятия в условиях неустойчивой экономики, высоких темпов инфляции национальной валюты (или валюты страны экспортера). Закупка больших партий материально-технических ресурсов позволяет фирме, стабильно обеспечивая производственный процесс, экономить денежные средства, кроме того, ценность запаса может расти быстрее, чем деньги, помещенные в банк. В данном случае сделанный запас является примером хороших инвестиций.

Функция управления запасами на основе дисконтирования связана с использованием возможности получения ценовых скидок при оптовых закупках (дисконт).

Однако, формирование запасов, их уровень должен оцениваться на предмет затрат, связанных со складированием, хранением, порчей и страхованием материально-технических ресурсов.

Одним из примеров перспективной стратегии материально-технического обеспечения производственного процесса является предложенная японцами стратегия «точно во время» (JIT – just in time). Стратегия материально-технического обеспечения JIT, обеспечивая минимизацию всех видов запасов в производственном процессе. Поставка потребных ресурсов при реализации JIT осуществляется в точном соответствии с заявленным количеством, номенклатурой ресурсов и точно назначенное время. При этом все операции производственного процесса согласованы и синхронизированы. Первая реализация стратегии JIT имела место в японской автомобильной компании Toyota и получила название «Канбан». В переводе «канбан» – это карточка, которая содержит всю необходимую информацию об объекте производства, она движется вдоль производственной цепи от её конца (менеджера по продажам) к началу, а затем вместе с изготавливаемым продуктом от начала к концу цепи. При этом с каждой предыдущей операции производственного процесса полупродукт перемещается на следующую операцию точно в установленное время. Система «канбан» была модифицирована во множество методик и карточка в них уже не используется. Один из вариантов «канбан» сводится к разметке пола в цеху, по которой перемещаются контейнеры с деталями того или иного наименования. Если какая-то позиция пуста, то это означает необходимость запуска в производство следующей партии этих деталей. Эта система построена по принципу «вытягивающей» системы, когда на следующую операцию по запросу выдается точно требуемое количество комплектующих.

Однако, несмотря на очевидные преимущества стратегии JIT, имеются и явные недостатки. Так в 80-х годах из-за аварии на железной дороге вблизи Токио, когда остановились поезда, доставлявшие на Toyota комплектующие и материалы, остановился и сборочный конвейер предприятия.

Имеются и другие недостатки.

44