3. Сторителлинг

Сторителлинг – (от англ. Storytelling) «раcсказывание историй». Под историями могут пониматься сказки, притчи, мифы, рассказы о реальных или выдуманных героях и событиях, даже анекдоты. В среде психологов такие истории принято называть метафорами, поскольку они создаются или формируются на основе аналогии, сходства, сравнения, и выражают отношения, строящиеся в соответствии с формулой: «X» относится к «Y», как «A» относится к «B». Истории призваны действовать через безотносительный и легкий для восприятия намёк. Основной принцип сторителлинга заключается в следующем: чтобы понять суть рассказанного, человек должен активизировать своё правое полушарие, специализирующееся на обработке информации, которая выражается не в словах, а в символах и образах. В результате бессознательное / внутреннее «Я» уловит нужный смысл и перенесет на себя некий опыт, ранее изложенный в притче. Случается, что такие истории рождаются в организации сами собой: считываются с реальных событий или сотрудников; однако нередки ситуации, когда концепция сторителлинга сознательно разрабатывается под ту или иную задачу руководством совместно со службой персонала. Для того чтобы миф (или реальная ситуация) имел нужное воздействие на слушателей, его создание должно осуществляться по следующей системе: Определение цели создания; Изучение уже существующих историй, баек в организации; Разработка или поиск новых историй; Определение носителей информации (руководитель, сотрудник службы по работе с персоналом) и ритуалов, мероприятий (корпоративные праздники, совместные походы сотрудников в театр или выезды на природу, выпуск корпоративных изданий) при помощи которых информация будет транслироваться (в данном случае важен системный подход к передаче информации); Определение последовательности и регулярности рассказывания историй; Периодический контроль за тем, как рассказываются и передаются от работника к работнику эти истории, отслеживание реакции аудитории, анализ обратной связи.

Цели сторителлинга

Традиционно сторителлинг используется HR-менеджерами и руководителями в следующих ситуациях: 1. При передаче исторически сложившихся традиций в организации по принципу «У нас принято…у нас не принято…». Таким образом, создается связь между прошлым, настоящим и будущим. Становится понятно, кем и для кого созданы те или иные традиции.. 2. Для создания и внедрения новой или укрепления уже существующей корпоративной идеологии, общих ценностей для всего персонала. Такой способ трансляции ценностей облегчает взаимоотношения в коллективе, уменьшает число конфликтных ситуаций, позволяет повысить самооценку каждого сотрудника. В этой связи хочется привести пример из управленческого опыта Владимира Мельникова, владельца компании «Глория Джинс». В ранг корпоративной идеологии бизнесмен возвел следующее правило: во всех фирменных магазинах даже зимой в мороз двери должны быть открыты настежь, чтобы проходящим по улице людям хотелось глянуть внутрь. Всякий раз, посещая пункты продаж и видя закрытую дверь, В. Мельников приходит в ярость. Однажды управляющий магазином осмелился задать предпринимателю вопрос: – Как можно держать дверь открытой, если сотрудникам холодно?! – Холодно! Пусть танцуют, чтобы согреться, но дверь должна быть открыта! – жестко ответил Мельников.

В стоматологии «Даша» собственник бизнеса Жанна Леонидовна Родионова перед каждым совещанием или собранием персонала спрашивает у сотрудников: «Кто у нас главный в компании?» - думая, что персонал уже знает ответ на этот повторяющийся вопрос. «Главный в нашей компании – Клиент». Но каждый раз приходиться напоминать эту ценную информацию сотрудникам. Персонал эту ценность быстро забывали

3. Для обучения новых сотрудников тому, как вести переговоры или отвечать на возражения Клиента. В качестве примера можно привести байку, которую много лет рассказывали на одном крупном химическом предприятии: молодую, и ещё не опытную сотрудницу Лену отправили в командировку в другой город на переговоры с Клиентом. Отметим, что Заказчик тогда значился в списках самых несговорчивых и неконтактных партнеров, однако новенькой сотруднице об этом не сообщили. Лену, как и ожидалось, не приняли, однако, по неопытности она подумала, что Клиент занят и ей необходимо ходить в офис до тех пор, пока он не найдет время и не примет ее. На четвертый день посещения девушкой офиса Клиента в ожидании переговоров, даже уборщица знала, что из города N приехала настырная молодая особа, желающая заключить контракт с владельцем компании, и готова ждать до тех пор, пока это не произойдет. В результате Клиент проникся уважением к настойчивой сотруднице фирмы-поставщика и согласился подписать Договор. 4. С целью мотивации сотрудников на труд. Персонал должен воспринимать свой труд не просто как формальное отбывание рабочего времени, а как важный вклад в деятельность компании, необходимую и полезную для общества в целом. Если начальник HR-службы сумеет привить работникам такое отношение к деятельности, то процесс управления персоналом облегчится и появится возможность ослабить контроль со стороны руководства.

Андрей Кравченко, директор по персоналу компании «Связной», любит повторять: «Все инновации в сервисе должны рождаться непосредственно из опыта, ведь пока мы не начнем внедрять идею в бизнес, мы не узнаем ни ее недостатков, ни ее истинных достоинств. Не случайно, лучшие решения к нам приходили снизу, от простых исполнителей. Так, старший продавец салона на Таганке Андрей Морозов, задавшись вопросом, чем его магазин отличается в лучшую сторону от салонов конкурентов, пришел к неутешительному выводу – ничем. В поисках выхода из сложившейся ситуации Андрей и его подчиненные стали придумывать нестандартные формы общения. Действовали они стихийно и почти неосознанно, однако руководство поддержало их идею и не запрещало экспериментировать. Если покупатель заходил в салон, спасаясь от дождя, продавец встречал его дружеским обращением: «Здравствуйте, с хорошей погодой Вас! А мы Вас давно ждем! Вы к нам просто в гости зашли или телефон посмотреть?» Предлагая дополнительные аксессуары, менеджер по работе с Клиентами мог сказать: «Как же Вы позволяете своему телефону ходить без одежды?», а на прощанье подарить визитку с забавными стихами.

Результаты оказались фантастическими: салон на Таганке вышел в лидеры по самой сложной и приоритетной категории – продажам аксессуаров». Данный пример стал хорошим способом напомнить персоналу других точек о том, как можно креативно относиться к своей работе, а не ждать распоряжений руководства.

5. В целях формирования лояльности персонала. Если сотрудники любят свою компанию, гордятся ее заслугами и преданы руководству, то сокращаются затраты не только на материальное стимулирование, но и расходы на устранение последствий нелояльности сотрудников. В период проведения ребрэндинга в ОАО «Вымпелком» генеральный директор компании Александр Изосимов поступил следующим образом: «Я всем сказал, что на два месяца просто закрываю уши и никого не слушаю. По одной причине: радикальные изменения никогда не принимаются большинством положительно. Люди консервативны, им нужно время для того, чтобы смириться и срастись с новациями. У нового корпоративного стиля нашлось много противников, которые утверждали, что полоски, ставшие корпоративной символикой, вовсе не пчелиные, а осиные, имидж не дружелюбный, а опасный… «Билайну» припомнили и День Победы, и знак радиации. Однако непреклонность генерального директора создала, в ОАО «Вымпелком» важную корпоративную ценность: как руководство принимает перемены, так и персонал со временем будет относиться к изменениям в организации. Корпоративные изменения не дают моментального эффекта. Переживания за негативный отклик, суета, оправдания своих действий, смена решений ни к чему хорошему не приводит. Постоянно «метающийся в действиях» руководитель не совсем хороший пример для сотрудников, которые могут задать себе вопрос: «А правильно ли мы действуем?» Принимая нелестную обратную связь от Клиентов и партнеров, важно сохранять спокойствие и уверенность в правильности своих действий. Это передается и персоналу, и тем же партнерам. Они тоже «заряжаются» этим алгоритмом поведения. 6. Чтобы возвысить руководителя в глазах подчиненных, придать ему больше весомости, авторитетности, сделать образцом для подражания. Приведем пример из бизнес-практики: исполнительный вице-президент по развитию международного бизнеса ОАО «Вымпелком» Николай Прянишников начал свою карьеру в 19 лет в компании «Московская сотовая связь», работая в офисе продаж, и параллельно учился в университете. За годы работы в ОАО «Московская сотовая связь» он вырос до заместителя генерального директора по коммерции, после чего ему предложили перейти в ОАО «Вымпелком». Свои успехи Н. Прянишников связывает с постоянным саморазвитием, а также с жестким соблюдением моральных принципов в работе. «У меня всегда был принцип – полная работа на корпорацию. Я никогда не занимался «левыми» делами, «черными» и «серыми» сделками. Одно время меня в кругу друзей меня в шутку называли «белой вороной». Кроме того, Н. Прянишников на редкость трудоспособен. «Особенно много я работал в самом начале карьеры. Однако и сейчас мой рабочий день длится в среднем 12 часов» – говорит он.

7. С целью управления отношением работников к ошибкам руководства и трудностям, которые испытывает компания. В этой связи показательна история, которую любит рассказывать своим подчиненным руководитель управления продажами фирмы-производителя оболочек для сосисок и колбас «Атлантис-Пак» Игорь Переплетчиков: «Первым в производстве опробовал нашу оболочку Армавирский мясокомбинат. Заранее договорившись бесплатно поставить на пробу первую партию продукции. Мы погрузили рулоны смотанной оболочки в багажник «Жигулей» и повезли в Армавир. Привезли, отгрузили, уехали и стали ждать ответа. Реакции от потенциального Клиента не было. Через неделю сотрудники офиса решили позвонить на мясокомбинат и узнать, как зарекомендовала себя наша продукция. Ответ был шокирующим: оказалось, что когда оболочку набили и стали варить, из нее во все стороны начал фонтанировать бульон, потому, что она полопалась из-за неправильной транспортировки и упаковки. Это сейчас мы знаем как надо, а тогда не знали – учились на собственных ошибках». Яркий пример отношения к трудностям и ошибкам. Если руководство понимает, что не ошибается только тот, кто ничего не делает, то такое же отношение развивается и у персонала. Сотрудники понимают, что инициатива не наказуема. Делают свою работу более активно.