6.3. Методологічні аспекти узгодження

В умовах удосконалювання механізму управління, застосовування економіко-математичних методів і обчислювальної техніки для прийняття управлінських рішень, право на помилку повинне бути однаковим для всіх рівнів управління. Головним, на нашу думку, в кожних конкретних соціально-економічних умовах необхідно визначати область оптимальних рішень з урахуванням ситуацій, що склалися, і наявних обмежень. Стосовно до розглядуваної нами системи узгодження йдеться про область оптимального узгодження: функціонального, організаційного, економічного, техніко-технологічного, соціального за допомогою реалізації схеми, наведеної на рис. 6.1

Рисунок 6.1. Схема оптимального узгодження в системі управління

Схемою передбачається облік функції переваги вищестоящого органу (центру) і функції переваги підприємства, що відбивають інтереси об'єкта і місцевих органів управління.

Процес розробки моделі зведений до дослідження та опису закономірностей і процедур, що відбуваються в розглядуваному об'єкті, У самому виді визначаємо такі етапи досліджень, які потрібно провести для отриманій моделей функціонального, організаційного, економічного, техніко-технологічного і соціального узгоджень (виходячи з особливостей і передумов моделювання соціально-економічної системи):

• проведення описів процесів узгодження;

• визначення математичної (або логічної) залежності між змінними, елементами, зв'язками;

• визначення і дослідження економічної залежності і цілей управління при реалізації процесів узгодження;

• визначення умов взаємодії техніки, персоналу в процесі функціонування системи узгодження.

Для виконання зазначених етапів можуть бути використані різноманітні способи для складання моделей. Зокрема: словесний опис, блок-схеми, математичний опис. Така різноманітність застосовуваних способів для складених моделей пов'язана з наступним.

6.4. Делегування – один з елементів узгодження

Один наш знайомий менеджер так висловився із цього приводу: "Якщо мені треба оцінити якість роботи керівника, то в першу чергу мене цікавлять не особисті особливості його характеру й навіть не його професійна кваліфікація, а зовсім інше. Я хочу знати тільки одне - як працюють його підлеглі. Коли я бачу перед собою рядових співробітників, якість роботи яких постійно поліпшується, то я розумію - вони працюють під початком гарного керівника".

Керівництво й делегування - синоніми. Керівник, що не вміє або не бажаючий користуватися методами делегування, - не дійсний керівник. Поки він не навчиться з роботу руками інших, над ним буде постійно висіти погроза розвалу роботи.

Делегування – це передача повноважень іншій особі. Застосовується звичайно як засіб децентралізації управління (делегування повноважень підлеглим з боку керівника).

Основні цілі й ситуації делегування:

1. Підлеглий може зробити дану роботу краще начальника. Нічого парадоксального або протиприродного в тім, що керівник у якихось вузьких областях слабкіше фахівця, немає. Головна кваліфікація керівника, у якій він повинен бути на голову вище будь-якого підлеглого, полягає в умінні мобілізувати й координувати, застосувати всі наявні в підлеглі здатності, навички й знання. Зрілий керівник не боїться делегування.

2. Надмірна зайнятість не дозволяє керівникові самому зайнятися даною проблемою. Ніякий, навіть самий здатний керівник не в змозі виконати всю роботу один. У цьому змісті делегування - це засіб боротьби з текучкою.

3. Делегування повноважень може бути методом навчання надії, що подає, співробітників і формування з них кадрового резерву.

4. Делегування дозволяє керівникові визволити час і сили для того, щоб зайнятися найважливішими, першорядними й перспективними завданнями.

5. Делегування може використатися як прийом вивчення колективу й окремих підлеглих. Доручаючи своїм співробітникам ті або інші управлінські роботи, керівник дає їм шанс виявити свої здатності. Крім того, тимчасові відносини підпорядкування одних співробітників іншим дозволяють виявити найбільш працездатні групи, приязні й ворожості між членами колективу, тобто неформальну структуру. Застосовуючи делегування як психологічний інструмент, слід дотримуватися більшої обережності й обачність.

6. Делегування при вмілому поводженні начальника сприймається підлеглими як особлива довіра. Це один з видів морального заохочення.

7. Потрібно максимально поліпшити якість прийнятих рішень. Це досягається за рахунок того, що рішення приймаються на більше низьких рівнях, де концентрується ще що не встигла спотворитися необхідна інформація, досвід й уміння вузьких фахівців.

8. Необхідно мобілізувати сховані резерви продуктивності. У цьому випадку спрацьовує "ефект довіри начальника". Людина, якій довіряють і на який сподівається начальник, у багатьох випадках готова на багато чого, аби тільки "не вдарити в бруд особою".

Правила делегування:

1. Передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а винятково для користі справи.

2. Використайте делегування як засіб посилення впевненості підлеглих у власних силах.

3. Будьте готові підтримувати своїх з.

4. Ураховуйте можливість прийняття не самих точних і просто помилкових рішень і включайте ці виправлення в плани. Є коло завдань, які повинні вирішуватися безпомилково. Потрібно вміти ідентифікувати такі завдання й не передоручати їхнім підлеглим.

5. З функції й повноваження безпосередньо, щоб уникнути ефекту "зіпсованого телефону".

6. З обережно. При здійсненні помилок у виконанні делегованих функцій розбирайте об'єктивну суть помилки, а не особисті недоліки й прорахунки підлеглого. Вимагайте не вибачень, а пояснень обставин, приведших до помилки, і конструктивних пропозицій по виправленню положення.

7. Передавши підлеглому певні повноваження, не втручайтеся в його розпорядження доти , поки не побачите можливості серйозних ускладнень.

8. Приймайте на себе відповідальність за всі рішення, які ваші підлеглі зробили відповідно до переданими їм повноваженнями.

Помилки делегування:

1. Невміння пояснити. Від того, як підлеглий засвоїв ваші первісні вказівки, залежить, чи впорається він із завданням, відповідальність за рішення якої ви йому делегували. Замість питання " чи всі ви зрозуміли?" краще запитати: " чи досить ясно я вам усе пояснив?".

2. Фіктивне делегування. Не намагайтеся делегувати підлеглим ті повноваження, якими вони вже володіють по своїй посаді. Це лише дискредитує й вас, і ваші вказівки.

3. Помилка у виборі делегата.

4. Буркотливість. Ніколи не висловлюйте свого невдоволення ходом справ, якщо у вас немає ясних ділових пропозицій.

5. Нестриманість. У такій делікатній справі, як делегування, зайвий прояв емоцій небезпечно. Холоднокровність і рівний обіг з колегами необхідно на всіх етапах делегування.

6. Делегування групі функцій і повноважень без визначення індивідуальної відповідальності: "Сім кухарів супу не зварять".

7. Острах "упустити" авторитет. Якщо ви чогось не знаєте - скажіть про цьому прямо. Правдиве визнання в тім, що й ви не знаєте, як вирішити те або інше завдання, не нанесе настільки сильного удару вашому авторитету, як ви можете припускати.

8. Найважливіша й найнебезпечніша помилка полягає в передорученні підлеглим об'єднуючої функції керівництва. Верховним координатором діяльності багатьох людей є саме керівник. Делегувати цей рід функцій - досить небезпечний шлях, що чреватий великими порушеннями в ритмічності й погодженості роботи всього колективу.

Інструкції із процедури делегування:

1. Перш, ніж поставити яке-небудь конкретне завдання, запишіть зміст переданих повноважень. Скоротите свій запис до межі. Укажіть лише мету й строк. Із план виконання майбутньої роботи. Зі список того, що повинен знати підлеглий для успішного рішення поставленої перед ним завдання.

2. Визначите час, необхідне для рішення завдання, а також запишіть усе, що вам буде потрібно знати, щоб бути впевненим у дійсному виконанні роботи.

3. Із завдання, включивши в нього звітність як обов'язкова вимога. З повинне бути абсолютно чітким й ясним для вашого підлеглого. З вичерпні інструкції в писемній формі. Найпростіші доручення даються в усній формі. Переконаєтеся, що інструкції зрозумілі. Установите, які звіти вам будуть потрібні й коли. Гранично чітко визначите права й обов'язки.

4. З підлеглим зразок для наслідування - це повинен бути ваш особистий приклад. З, яким образом результати їхньої роботи вплинуть на загальну роботу.

5. Стежите за тим, як молодший персонал реагує на передачу частини ваших повноважень. Немає чи ознак терть й ухилення від виконання дорученої роботи? З появою перших же подібних ознак підтвердите передачу повноважень і збережете довіру д тому, кого ви їх передали.

6. Будьте готові запропонувати будь-яку допомогу, яка потрібно делегатові, але не втручайтеся в його справи доти , поки він не попросить вас про це. Коли ж виникне потреба перевірити роботу делегата, не робіть це занадто явно. Пропонуйте свою допомогу тільки тоді, коли вона дійсно потрібна, не кривдячи свого підлеглого. Розвивайте в підлеглих почуття законної гордості за добре виконану роботу.

7. Оціните підсумки роботи кожного й продовжуйте передавати свої повноваження далі, поки не доможетеся повного використання особистих здатностей кожного працівника. Використайте похвалу й конструктивну доброзичливу критику, коли для цього є підстави.

8. Як швидко потрібні результати закінченої роботи? Якщо результати потрібні негайно, навряд чи варто делегувати. Чим більше є часу, тим більше ймовірне делегування.

9. Наскільки гарна система комунікацій у вашій організації? Ніж чіткіше працює інформаційна система й визначені посадові обов'язки, тим легше делегувати.

Контрольні запитання та завдання

Тести для самоконтролю

1. Узгодження в системі управління це:

а. досягнення попередньої домовленості, загального узгодження між групою зацікавлених і відповідальних облич із приводу випуску документа визначеного змісту.

б. принцип прийняття економічних рішень, відповідно до якого здійснюється постійне співробітництво.