Компенсирующие мероприятия для основных угроз

Угрозы	Компенсирующие мероприятия
Возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением	Активный мониторинг зарубежных поставщиков, поиск аналогичного сырья
Рост продаж замещающих продуктов и агрессивная их реклама	Специальная программа обучения коммерсантов и дилеров, публикации в дру­жественных СМИ о вреде замещающих продуктов
Уход сильных специалистов в другие отрасли, трудность поиска новых	Разработка контрактной системы для удержания сильных специалистов и при­влечения новых людей с рынка

Шестой этап — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы заносятся в специальную табличку, которую можно назвать «полем граничных стратегий».

Дальше на этом этапе нужно произвести «скрещение» внутренних сил и слабостей с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом, четыре граничных стратегии (стратегические действия № 1,2,3,4).

Необходимо разработать план действий, которые следует предпринять, например, в рамках использования возможностей и сильных сторон или для того, чтобы отразить угрозы и сделать слабые стороны сильными.

Формат поля граничных стратегий

	Возможности	Угрозы
	Выход в регионы. Сервис-центр. Предложение для VIP клиентов	Давление поставщиков. Замещающие продукты. Уход специалистов
Сильные стороны	Стратегические действия 1	Стратегические действия 2
Репутация. Управление издержками. Финансовая подушка
Слабые стороны	Стратегические действия 2	Стратегические действия 4
Ценовая политика. Стареющий ассортимент. Отсутствие обратной связи

Первая из граничных стратегий призвана ответить на вопрос: что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны. Соответственно, четвертая стратегия разрабатывается в предпо­ложении, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни воз­можностей, ни сильных сторон, это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим.

Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны, называется конкурентной.

Третья стратегия может считаться консервативной — сильные стороны используются для защиты от внешних угроз.

Прописывая четыре граничных стратегии, четыре различных плана действий, мы пытаемся ответить на четыре очень важных вопроса, показанных в таблице 4.5.

Основные вопросы для формирования граничных стратегий

	Возможности	Угрозы
	Выход в регионы. Сервис-центр. Предложение для VIP клиентов	Давление поставщиков. Замещающие продукты. Уход специалистов
Сильные стороны	Стратегические действия 1	Стратегические действия 2
Репутация. Управление издержками. Финансовая подушка	Как использовать сильные стороны и возмож­ности?	Как отразить угрозы за счет сильных сторон?
Слабые стороны	Стратегические действия 3	Стратегические действия 4
Ценовая политика. Стареющий ассортимент. Отсутствие обратной связи	Как использовать возможности рынка для нейтрализации слабых сторон?	Что делать, если совпадут слабые стороны и угрозы? Может быть, кардинально изменить бизнес?

В идеальном варианте для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны: система прогнозирования и планирования; структура компании и штатное расписание; система мотивации персонала; система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

Седьмой шаг — формулировка критериев. Во-первых, нужно определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается на реализацию. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, чем угодно. Во-вторых, нужно определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент.

Выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т. п.

Восьмой шаг - анализ стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы облегчить и ускорить переход — в случае необходимости — на другую базовую стратегию.

На девятом шаге производится примерная оценка стоимости реали­зации выбранной итоговой стратегии (финансовые затраты, материальные ресурсы и т.д.).

Десятый шаг — подготовка к утверждению стратегии (план-график и бюджет). В бюджете нужно обязательно предусмотреть затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров. На десятом шаге высшим руководством компании утверждается выбранная стратегия, а также порядок ее изменения и публикации.