- •Теоретические основы реструктуризации предприятия
- •Сказать о росте, развитии, кризисах
- •1. Подходы к определению понятия реструктуризации предприятия
- •Концептуальный подход к составляющим «реформирования»
- •Второй подход к определению:
- •Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:
- •Основные требования к инжинирингу:
- •Типичные ошибки при использовании реинжиниринга:
- •Анализ известных определений различных авторов
- •2. Сущность реструктуризации
- •Предприятия оказались перед необходимостью реструктуризации в силу различных причин:
- •Факторы реструктуризации:
- •Цели реструктуризации
- •3. Актуальные концепции и подходы, лежащие в основе реструктуризации предприятий
- •4.Подходы к классификации реструктуризации
- •1. В зависимости от уровня реализации Тутунджян а.К.9 рассматривает реструктуризацию:
- •2. В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают1 следующие формы реструктуризации:
- •Юридическая
- •Налоговая.
- •3. В зависимости от финансового состояния предприятия:
- •4. Некоторые авторы дают свою классификацию процесса реструктуризации.
- •5. В зависимости от исходящей инициативы реструктуризация может быть:
- •6. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации10:
- •7. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений:
- •Дополнит. Информация
- •1. Реструктуризация в системе реформирования промышленного предприятия
- •1.2 Типы кризиса
3. Актуальные концепции и подходы, лежащие в основе реструктуризации предприятий
В результате изучения современных тенденций в области теории и практики управления можно выделить следующие наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы в основе реструктурирования предприятий:
реструктурирование на основе создания бизнес-единиц;
концепция «ключевой компетентности»;
«ресурсный» подход;
концепция «минимализма»;
концепция «совершенного предприятия».
1. Концепция реструктурирования на основе бизнес-единиц. В 80-е гг. в успешно работающих западных компаниях проходил процесс децентрализации и образования «стратегических подразделений бизнеса» — путь, по которому сегодня пытаются пойти многие отечественные предприятия.
Организационная структура бывших государственных предприятий, теперь акционированных, как правило, строилась на функциональной основе, где все решения принимались централизованно. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики. В условиях новой экономической реальности управлять предприятием из центра становится все труднее. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетенции в производстве отдельных видов и групп продукции.
Положительными сторонами предлагаемой структуры является то, что каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.
Негативные моменты, возникающие в результате децентрализации:
1) руководители отдельных подразделений, конкурирующих между собой за финансовые показатели деятельности, не хотят нести ответственность за создание и производство базовых продуктов и не имеют достаточных средств для развития сфер ключевой компетентности;
2) отсутствует должная координация между подразделениями, что препятствует поиску новых возможностей;
3) руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых специалистов, обладающих нужными для развития ключевой компетентности знаниями, как свою «собственность» и препятствуют их перемещению;
4) руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разработки, которые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции и не способствуют осуществлению новых разработок — основы базовых продуктов и ключевой компетентности.
2. В 90-е гг. одной из новых и перспективных стала концепция «ключевой компетентности». Формальное определение понятия отсутствует. В поисках ответа руководители и ведущие специалисты фирмы должны задать себе вопросы: в чем наша основная специализация, преимущество? Что мы умеем делать лучше других? В какой сфере мы способны удерживать технологическое и инженерное лидерство? Можно сказать, что «ключевая компетенция» — это уникальная технология плюс, приспособленный для ее реализации, хорошо отлаженный высококачественный производственный процесс и высококвалифицированный персонал. В основе организации деятельности компании — принцип поиска, развития, интеграции передовых технологий с целью их воплощения в «ключевые, базовые продукты», которые затем находят применение в конечных продуктах, выпускаемых компанией. Таким образом, если раньше основой организационной структуры ведущих западных компании была «совокупность видов бизнеса», то теперь «набор сфер основной компетентности».
Многие положения концепции ключевой компетентности перекликаются с основными направлениями концепции стратегического менеджмента, базирующегося на ресурсах предприятия.
3. В рамках ресурсной концепции предметом внутреннего анализа являются не продукция и стратегические рыночные сегменты (как при классическом стратегическом анализе), и даже не все ресурсы, а стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Они усиливают конкурентные позиции предприятия в целом.
В рамках ресурсного подхода предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций», а не совокупность стратегических рыночных сегментов. Таким образом, ресурсная теория предлагает руководителям заняться в первую очередь идентификацией организационных компетенций, которыми располагает предприятие, с тем, чтобы затем определить те из них, которые относятся к стратегическим.
4. Еще одна современная популярная концепция, лежащая в основе процесса реструктурирования многих предприятий – это концепция «минимализма» (разработана в Гарвардской школе бизнеса и консалтинговой фирме «Артур Д. Литтл»). Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить производственный процесс, рассматриваемый прежде всего как «генератор прибыли» от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финансовой оценке внутрипроизводственных параметров (запасов, брака, отдельных операций). Эта технология управления содержит все лучшие элементы системы управления «точно вовремя», системы «тотального контрольного качества», статистических методов управления производством.
5. Концепция «совершенного предприятия» предполагает, что не стратегия, а организация предприятия, организационная культура, качество отношений с потребителями, управление персоналом, оптимизация основных процессов должны стать главным и основным объектом внимания руководства предприятия.
Два последних подхода во многом схожи и так же интересны для использования при реструктурировании отечественных предприятий. В условиях тяжелого финансового состояния, отсутствия денежных средств на крупномасштабные преобразования для большинства предприятий единственным выходом является применение стратегии сокращения, минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производственных процессов с целью сохранения существующего производства.
Анализ законодательных основ реструктуризации показал, что нормативно-правовая база реструктуризации предприятий крайне неоднозначна и мозаична, в ней нет четко видимой логической системы. Кроме закона, регулирующего особенности реструктуризации в банковской сфере, в российском законодательстве отсутствует нормативно-правовой акт, системно регулирующий общие вопросы реструктуризации, что порождает ряд существующих практических проблем.