3. Этан формализации и управлении (юность). Структура орг анизации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность.

Органы, вырабатывающие и принимающие решения, становятся ведущими компонентами ее структуры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Формируется ассортимент продукции. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и завоевание потребителя. Функции в организации все более специализируются. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления.

Окончательно складывается система управления организации.

Стабилизируются финансовые потоки и производственная деятельность. Появляется необходимость в новых разработках товаров и услуг. Углубляегся разделение труда, возникает многослойное (матричное) подчинение. Возможны конфликты в области распределения результатов, полученных на первых этапах.

Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Творческие работники часто покидают организацию. Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией.

Падает степень рискованности решений, нет возможности быстрого перелива ресурсов из одной области в другую, организация из аморфной группы превращается в систему, так как появляются четко формализованные цели. Основное внимание уделяется эффективности, измеряемой отношением объема чистой прибыли к общим издержкам.

4. Этап выработки долговременной структуры (зрелость).

Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип производства и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управления бюрократизируется. Возникают зачатки корпоративной культуры, создается имидж организации. Усиливается конкурентная борьба.

Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштабной. Идет накопление ресурсов.

Структура организации становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные формы организации груда. Происходит децентрализация процесса выработки решений.

Наблюдается диверсификация рынков, деятельность резко усложняется. Окончательно формируются система стабильной материальной и нематериальной мотивации, корпоративная культура. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий и ответственности, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития персонала. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиться успеха любой ценой.

Структура и стабильность организации, координация и контроль деятельности должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация управления. С ускорением темпов роста показателей по сравнению с предыдущими этапами в организации нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует фактически сама по себе. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

5. Этап упадка. В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рынка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, в котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии.

Цикл завершен, но бизнес-процесс не закончен.

Падают доходность и эффективность деятельности организации.

Действия в ней становятся рассогласованными. Координация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, невосприятие новых идей. Если приняты определенные меры, то возможно обновление и возрождение организации. Это может

и

сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществление реорганизации и плановой программы организационного развития.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рис. 1.3. Кривая А характеризует изменения количественных показателей деятельности организации (прибыль, производственные мощности, число занятых, количество ассортиментных позиций и др.) и отражает состояние активизированной части капитала организации (основного, оборотного, интеллектуального и человеческого). Значения этих показателей изменяются от минимальных в начале цикла до максимальных в период массового производства и снова возвращаются к минимальным на стадии кризиса к моменту разрушения или трансформации организации.

Кривая В характеризует изменения качественных показателей деятельности организации с инфраструктурой бизнеса, всех видов капитала организации и др.)

и отражает состояние потенциала организации — ее резервов (резервной части капитала организации). Значения этих показателей изменяются от максимального уровня в начале цикла, обусловленного неопределенностью внешней и внутренней среды и необходимостью принятия нестандартных решений, через минимальные при массовом производстве, стандартизации и унификации, к максимальным во время системного кризиса, когда вновь требуются нестандартные решения, обеспечивающие возрождение или выживание организации.

В рассматриваемой здесь идеальной модели жизненного цикла графики синхронизированы. В ней учтены только постоянные величины, присущие жизненным циклам всех систем. Переменные величины и их влияние не принимается во внимание.

Проанализируем приведенные графики.

1. Резервы организации (кривая В) за время ее существования постепенно расходуются. К началу этапа зрелости их величина достигает нулевого значения.

2. Различные виды капитала организации начинают активизироваться со второй стадии жизненного цикла и к точке экстремума кривой А на этапе зрелости мобилизуются полностью.

3. Организационная структура в этой точке становится бюрократической, а все качественные показатели достигают минимального уровня.

4. Для жизненного цикла организации характерен переход резервной части всех видов капитала (кривая В) в активизированную (кривая А) при одновременном накоплении интеллектуального капитала, опыта, профессионализма и других компонентов нового резерва для следующего цикла.

4

А н В - молмтсти»**) и рлмрмая ‘дел* капнпма

А и В - соответственно активизированная и резервная части капитала

Рис. 1.3. Этапы жизненного цикла

5. Власть (и влияние) меняется в течение цикла от экспертной и харизматической через формальную к экспертной до точки минимума кривой В.

6. Модель ОП изменяется от развивающей через поддерживающую, авторитарную и патерналистскую (опекающую) модели опять к развивающей.

7. На организацию поочередно оказывают более сильное влияние то внешняя (детство, юность, отчасти зрелость), то внутренняя среда (рождение, зрелость, упадок).

8. В целом цикл напоминает жизненный цикл органической системы.

Более подробно этапы жизненного цикла организации отражены в табл. 1.1, составленной на основе результатов исследования Мильнера [86].

Таблица 1.1 Этапы жизненного цикла организации

««тар рсии® Детство 1 ершмв			Ювостъ	Зрелость			Ушиок
1				Ряаши	Расвмт	Полнм	Спрвм	вве
1	1	1	Г“	Т~	Т“	7 ■	г~	9
Лвригпш •вся	йотжмш во	Выхоли ж. ергхоерб ПрИбЫЛЬ	Усхоров ывроа	СХстош ИКЧЙ рост	Сбааашг ромвмыв рост	Уввиль- вость. вввзв	Обслужив пак	Обновлен X»
Тжп ловро	Новатор	Ошортун кг	Консулы зят		Кораорог деталь	{осудяра мхвих хпев	Азввввст РИ'ОР	Лорганн! агар
&РОКЯР •ВПИВ»' ЯШЯПОВ да* ив волн	Ёв|ВбХ	Достижен В1	изменяя •	КЪсажреи не. лнверсаф юцщх	Состава I орвевгхц И	Зрелость, УЛОХХИВ» радость совах	Одашгац вхва сложив- шнвех стргх- тда	Орввпац ИХ XX твршевы
Нюах орп* ввшоп	^гг—пу пюзв	лЖТшО	С«ЕШСН- яш. рвво- И1Ю	Нлшкяид шив	Мхоговац во-	Межар рогпм	Смолою ЛЬЮИ	Самокрнт хпыв
сч» ЛрИ.10- хвшвх УСЖЛИН	помвез ООП	КовГУГХН пял	Заовш X	Коопзвва пая. ЦШВСТЮ	Интеграл XX. ущиалиг ж	Лзвпапх X	Псилержа ВВ1 сушест- воваюи	Обнохлв не. рвххЕве
шго ш вровдвиа	Йычол на рывок	Супкпо мок	Лот рыт	Й1ХНОСТОР ЯШИ рост	Централи шик 2370- |ноасзост»	Равноэесн « юггеэков	Стабиль­но: тъ	Овшоске- нве. травс- формион

I '	2		4	1	4	7	*	9
Твп “ К—ХВ| ю- хжих	с 1ВХЯХВЮ-		Продажи. бюджет	По ШВХИН2В1 в» ремввыв	Сложный. КЖПЛбЬС* НЫВ	Соцвшпл ©* волнтэтес КИИ	Эктрало 1 ■	Онилатед им роорга- в
Метод \*ара11«ч XX	Еаввовач аяв	Мин груша глиомы о- титвоо	Дстро ггхх* яшшшш л	Довпра лх- юоаивыи	Ципралв инанхыи	Кохяпи шва. вцпвшп «дивя	Оапоавв ыхвк	Состтате ПЬИЫИ, поощряю шни
Орловой НИЛИН»! ВВйМА	Прежние в- мхтшш X. ОЦЩЦС кхх (шопов хпяг»	Овгавгаь асах. мзгаршк- ВкХ (ошввв- шва прибыли;	Млргаа X (яланот прибыль)	Манат х. фунпшо- ямн (юрстее положен ох остра)	функцио­ нальна! (совпав о оаетсае наесть)	♦увпвю- вальное зезеие (соаналь- во ям хвгтатуч)	Автократ ИХ	Орпиле- сш (возрож­ дение}