Конкурентоспособность и ценообразование во вэд экспортоориентированных предприятий

Сущность и методика оценки конкурентоспособности товара и производителя

Решение о выходе на внешние рынки предполагает оценку соот­ветствия самого предприятия и производимой им продукции требо­ваниям конкурентоспособности, которая проявляется на нескольких уровнях: товар — производитель — отрасль — страна.

Конкурентоспособность товара — комплекс его потребительских и ценовых характеристик, определяющих успех на рынке.

Конкурентоспособность производителя - совокупная способность производить и реализовывать продукцию, конкурентоспособную на внутреннем и мировом рынках. Таким образом, отправной точкой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособ­ность производимой продукции.

Оценка конкурентоспособности предприятия производится в не­сколько этапов.

1. Анализ экспортного потенциала предприятия включает:

• анализ и оценку собственных экспортных (исследовательских, проектных, конструкторских, производственных, сбытовых и проч.) возможностей;

• определение реальных возможностей поставщиков сырья и ма­териалов, партнеров по научно-технической и производственной коо­перации;

• оценку возможностей и выявление слабых мест транспортных организаций и других объектов инфраструктуры;

• определение потенциальной способности внешнего рынка «по­глощать» предлагаемые ему товары и выявление условий их прибыль­ной реализации.

При решении предпринимателя использовать инвестиционные модели интернационализации круг вопросов, подлежащих тщательно­му изучению, значительно расширяется.

2. Изучение финансового положения и финансовых ресурсов, в том числе валютных. Развитие ВЭД, особенно организация зарубежных предприятий с полным производственным циклом, требует значитель­ных средств. Уже на первой стадии налаживания зарубежных контак­тов предприниматель сталкивается с необходимостью расходовать средства на зарубежные поездки, организацию деловых встреч, рек­ламных кампаний и т.д.

3. Оценка технологических преимуществ, ноу-хау, патентов, а также оборудования, машин, инструментов, приборов, которые, в частно­сти, могут стать вкладом предприятия в уставный капитал при созда­нии совместного предприятия. Кроме того, за рубежом широко развита та сеть лизинговых компаний, предоставляющих в долгосрочна аренду различное оборудование, что значительно снижает первоначальные расходы на организацию производства.

4. Оценка маркетинговых позиций предприятия на зарубежных рынках, т.е. способности противостоять конкурентам и удерживать определенную часть рынка.

5. Оценка кадрового потенциала, которая позволяет определить имеется ли у предприятия достаточно квалифицированный персонал, способный грамотно и эффективно работать в непривычных условиях.

Учитывая, что современный мировой рынок ориентирован на спо­собность производителя обеспечить постоянное повышение качест­венных характеристик, необходимо знать о требованиях, предъявляе­мых к системам управления качеством на основе стандартизации и сертификации.

Политика создания новых товаров в усло­виях международной конкуренции. Политика фирмы в области ассортимента производимых или предлагае­мых ею товаров — один из ключевых вопросов управления конкурентоспо­собностью. В условиях усиления тенденций роста нестабильности внешней среды и сокращения жизненного цикла (периода производства и продажи) товаров фирме приходится чаще обновлять свой ассортимент. При этом вы­ражение «новый товар» применяется чрезвычайно широко. Его относят и к небольшим усовершенствованиям уже известных товаров, и к принципиально новым изделиям, предоставляющим ранее неизвестные возможности и факти­чески создающим новые рынки.

Поэтому разделяют понятия «нововведения» (инновации), когда произ­водитель реализует уже кем-то сделанные открытия, и «изобретения», когда фирма в ходе исследований и разработок сама создает нечто принципиально новое. Иногда элементом новизны является оригинальная концепция (идея) товара как ранее неизвестная совокупность известных объектов, способная удовлетворять имеющиеся или предполагаемые в будущем потребности.

На этой основе и различают товары рыночной новизны (создающие новые рынки) и новые для фирмы. Это могут быть:

— обновленные товары: физические характеристики их меняются, в то время как воспринимаемые остаются теми же;

— товары с новым позиционированием: изменяются только воспринимае­мые характеристики, поэтому потребитель считает их новыми;

— оригинальные товары: их воспринимаемые и физические характери­стики являются новыми для потребителя.

Поэтому подход «от анализа потребностей рынка к созданию соответст­вующего товара» в коммерческом плане более эффективен, чем схема «лабо­ратория — рынок». Однако усилия в области фундаментальных исследований, являясь более рискованными коммерчески, могут привести к технологиче­скому прорыву и, соответственно, переделу рынка. Возможны следующие варианты:

• рынок и технологии известны — риск минимален;

• новый рынок для известной технологии — риск носит коммерческий характер и зависит от маркетинговых усилий фирмы;

• известный рынок для новой технологии — риск технический и зависит от уровня технологического развития фирмы;

• новый рынок и новая технология — риск максимален. Ограниченность концепции маркетинга состоит в том, что она ориенти­рует производителя на менее революционные нововведения. Технология сей­час более чем когда-либо стала ключевым элементом конкурентной борьбы.

Известный французский ученый, профессор Томас Дюран сформулиро­вал в связи с этим ряд практических рекомендаций по технологическому менеджменту.

Для предприятия часто труднее поменять рынок, чем технологию. Для мно­гих предприятий иногда возникает ситуация выбора: либо менять технологию, чтобы сохранить традиционный круг потребителей, либо, стремясь со­хранить привычные технологии и избегая крупных капиталовложений, рис­ковать освоенными рынками. Из теории маркетинга известно, что привлечь одного нового клиента стоит примерно в 5-10 раз дороже, чем удержать одного старого. Поэтому более предпочтительным является маневр техно­логическими ресурсами для сохранения своего присутствия на «освоенных» рынках.

Технологический прогресс может быть как источником новых возможно­стей для предприятия, так и угрозой для его существования. Определяя ва­рианты реакции на происходящие технологические изменения, предприятие может выбрать различные варианты стратегии — типа «присутствия на всех фронтах», поиска «ниш» либо «следования за лидером». Известны примеры использования стратегии «технологического скачка», то есть сознательной ориентации на технологию «завтрашнего дня» (в частности, такой подход характерен для «Сони»).

Оценивайте ваш технологический потенциал и сопоставляйте его с миро­выми тенденциями. В любом случае самое главное — понимать как тенден­ции, так и пределы для существующих технологий.

Продавайте технологии лишь в порядке исключения. Истинная ценность технологии определяется не тем, сколько готов заплатить за нее покупатель, а тем, в какой мере она определяет рыночные позиции продавца. Япония, активно скупая технологии, вытеснила с рынков многих создателей этих технологий. Отсюда можно сделать вывод, что продажа технологий неже­лательна, за исключением тех случаев, когда они не имеют стратегического значения. Правда, могут быть исключения: иногда продажа технологий явля­ется действенным средством проникновения на рынки других стран, как это было с видео- и аудиокассетами. Минимальная цена лицензий на их произ­водство открыла большие возможности выхода на новые рынки для произво­дителей магнитофонов, разработавших эти кассеты.

Клиенты, поставщики, собственный производственно-коммерческий персонал могут дать больше идей, чем научные подразделения. Опыт самых успешных производителей (в частности, ИБМ), показывает, что наиболее продуктивным источником идей для них являются клиенты. Появился даже такой термин — организация разработок «в рамках диалога с клиентом». По некоторым оценкам, половину всех новых идей дает взаимодействие с потребителями, еще четверть обычно приходит из коммерческих и сбытовых структур предприятия, и не более четверти приходится на собственные кон­структорские подразделения.

Важным стимулирующим фактором является деятельность внутренних предпринимателей. Стабильно функционирующее предприятие с устояв­шимися механизмами взаимодействия отвергает возмутителей спокойствия. Однако без этой дезорганизующей силы предприятие утрачивает способность к развитию.

Борьба между стабильностью и изменениями — зона постоянного конфлик­та. Это противоречие вечно, хотя в принципе его быть не должно. Оно разре­шается через понимание того, что на предприятии должно быть как бы два типа управления — процессами функционирования и процессами развития.

Торможение вызывается не столько технологическими, сколько психоло­гическими факторами. Любые технологии создают люди. Они также высту­пают и противниками нововведений. Человеческий фактор является ключе­вым и для технологического менеджмента.

Компания может стимулировать потребность в нововведениях через сле­дующие действия:

• выбор наиболее требовательных клиентов, имеющих самые высокие за­просы. Ориентация на таких клиентов стимулирует появление новатор­ских идей;

• установление внутренних стандартов, более строгих, чем внешние. Высо­кие стандарты — это не препятствия, а стимулы для совершенствования продукции и производственных процессов;

• пользование услугами самых передовых и известных поставщиков. Постав­щики, сами обладающие конкурентными преимуществами, будут подтал­кивать фирму к совершенствованию и могут посодействовать в этом;

• отношение к персоналу фирмы как к постоянным работникам. Когда к работникам относятся как к постоянным, то результативность обучения, переподготовки, планирования карьеры существенно возрастают, растет и отдача от самих работников, что позволяет поддерживать конкурентные преимущества;

• использование опыта преуспевающих конкурентов. У таких компаний можно учиться, но они могут восприниматься как враги, которых надо превзойти и победить.

Таким образом, можно выделить три ключевых фактора успеха в процессе создания новых товаров:

— превосходство товара над товарами конкурентов, наличие отличитель­ных свойств, значимых для потребителя;

— маркетинговые преимущества, то есть лучшее знание рынка и реальных потребностей клиента;

— технологические преимущества, которые возможны в случае хорошего взаимодействия между разработчиками, производством и маркетинговыми структурами и осуществления соответствующих инвестиций.

Успех определяется только степенью организованности (уровнем менедж­мента). Сам процесс создания и выведения на рынок нового товара состоит из последовательности следующих действий:

• оценка портфеля рынков/товаров (анализ ассортимента);

• формулирование стратегических целей в области создания новых продук­тов;

• генерирование идей (отбор и оценка);

• формулирование концепции товара;

• экономический анализ;

• разработка;

• проверка и пробные продажи;

• коммерциализация.

Японские фирмы предпочитают, в отличие от многих других, не после­довательный, а параллельный процесс разработки, что дает огромную эконо­мию времени (и это является их важным стратегическим преимуществом).

Внутри фирмы создается сводная команда из маркетологов, конструкторов, производственников, экономистов, сбытовиков, которая одновременно и па­раллельно ведет изучение потребностей клиентов, продукции конкурентов, готовит опытные образцы, производственную оснастку, осуществляет пере­говоры со структурами товародвижения. Такая группа получает все необхо­димые ресурсы и полномочия и отвечает только за конечный результат. После завершения работы группа обычно расформировывается и ее участ­ники возвращаются на свои прежние рабочие места. Однако в некоторых слу­чаях на базе таких команд могут открываться и новые отделения фирмы.

Такой вариант организации разработок возможен только при наличии условий для функционирования самоорганизующихся команд, действующих в течение всего процесса, и делегировании полномочий.

Конкуренция является условием минимизации затрат на производство продукции при повышении ее качества. В основе успеха или неудачи товара на рынке всегда лежит соотношение цена/качество, сервис, без которого часто товар становится ненужным. Управление конкурентоспособностью — это реализация целевой установки достичь того, чтобы обеспечить наиболее высокое качество изделий при минимально возможных затратах на его изготовление (издержках). Для покупателя товар, как отмечалось выше, — это набор атрибутов или свойств, которые приносят удовлетворение, причем не только через базовые функции, но и через воспринимаемую ценность. Поэтому отношение потребителя к цене зависит не только от свойств, но и от позиционирования товара, а также затрат, которые могут возникнуть в процессе его приобретения и последующего использования.