- •Лекция 1. Понятие международного менеджмента
- •Международный бизнес: сущность, развитие, характерные черты
- •2. Характерные черты международного бизнеса
- •3. Международный менеджмент: сущность, структура, особенности развития
- •Анализ внешней и внутренней среды
- •Коммуникации и управление фирмой
- •Управление эффективностью деятельности
- •Задачи международного менеджмента
3. Международный менеджмент: сущность, структура, особенности развития
Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.
Структура международного менеджмента включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления бизнесом:
• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;
• процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);
• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);
• вопросы групповой динамики и руководства;
• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).
Анализ внешней и внутренней среды
Базовым отличием выступает содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе за национальные границы.
Оперирование в нескольких иноязычных странах (тем более во всем мире) заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/ или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей — в негативном варианте).
Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной средой. (Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы доходим до главного — людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения — этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же — необходимость учета национально-культурных факторов).
показательный факт: время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысли о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.
Коммуникации и управление фирмой
С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.
Во всей своей полноте сложности мульти- и кросснационального подхода, присущие международному бизнесу, проявляются в функциональном срезе управления фирмой в областях мотивации и контроля, поскольку именно здесь (и еще в групповой динамике) культурные константы дают о себе знать особенно сильно, и малограмотное (в культурном контексте) решение менеджера может в той или иной стране просто поставить под вопрос деятельность отделения фирмы в целом. Групповая динамика и руководство. Управленческая культура.
Особое место группового поведения и значимость групп в любой системе менеджмента общеизвестны. Однако в культурологии не менее известны и существенные различия в роли группы в разных типах культур: от чисто западной модели, в которой неформальная группа «скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности»18, до японской модели, в которой группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры (а более обобщенно говоря — структуры общества в целом). В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решенный и самоочевидный. Но в рамках единой структуры фирменного социума менеджеру-международнику крайне непросто совместить эти взгляды и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. И совершенно то же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений.
С. Ронен приводит19 интересный пример диалога руководителя-американца и подчиненного-грека. Первый в полном соответствии с нормами своей управленческой культуры стремится вовлечь работника в процесс принятия решений о его же собственной работе (ее характер, продолжительность, объем), а второй, руководствуясь своими представлениями, воспринимает все его усилия и конечный их результат как некомпетентность и нерешительность руководителя. В контексте серьезного подхода к международному менеджменту вся суть вопроса состоит в том, что грек вовсе не выбирает: его культура предопределяет обязанность «нормального» начальника самостоятельно принимать решения и быть для этого в достаточной мере компетентным.
Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, а может иметь даже и негативные аспекты.
Учет традиций
Традиционализм присущ в почти равной мере разным культурам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Достаточно упомянуть хотя бы английскую и японскую культурные традиции.
Учет серьезнейшего влияния традиционализма для международного менеджера вовсе не сводится к постоянному опасению «не задеть традицию». Постановка здесь гораздо тоньше: оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реализуемы), либо достаточно негативны (но и в этом случае: нельзя ли нечто новое подать так, чтобы исключить или существенно ослабить негативное влияние). Иными словами, здесь мы приходим к категории «восприимчивость к переменам».
Управление изменениями
В контексте международного менеджмента особую роль играют различные стороны управления изменениями.
Весь социальный, экономический, технический и любой другой прогресс идет через перемены, и восприимчивость национальной культуры к ним — фундаментальная проблема международного менеджмента. (И если для западных моделей поведения хорошо срабатывает известная модель управления организационными изменениями Лэрри Грейднера (РЕФЕРАТ), то попытка приложить ее же к восточной культуре проблематична уже на первом шаге).
Давление внешних обстоятельств (мощный стимул для носителя западной культуры) может не учитываться достаточно долго в условиях готовности людей довольствоваться малым и проявлять смирение и покорность обстоятельствам (а это — характерный признак многих восточных и смешанных культур).
Столь же важен и объективный взгляд на источник перемен.
Неординарны и ситуации, и решения уже в процессе преодоления сопротивления переменам: западный подход делает упор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие решений, но в иных культурах это может восприниматься персоналом как свидетельство слабости руководства и неумения руководить людьми, не говоря уже об отсутствии такого качества, как решительность в проведении политики перемен.