Етапи раціонального ухвалення рішення

Менеджер, який прагне ухвалити рішення логічно і раціонально, проходить етапи, перелічені в табл. 4.1. Ці етапи допомагають йому сконцентруватися на фактах і логіці та уникнути неправильних висновків.

Виявлення та визначення ситуації, що потребує вирішення. Першим етапом раціонального ухвалення рішення є виявлення потреби у такому рішенні, тобто повинен бути стимул або поштовх для початку процесу. У багатьох ситуаціях стимуллля ухвалення рішення може виникнути сам по собі. Коли устаткування зіпсувалося, менеджер повинен вирішити: замінити його чи відремонтувати. Або коли виникають непередбачені ситуації, такі як вибух чи пожежа, менеджер повинен швидко ухвалити рішення, що робити. Як зазначено вище, поштовхом для ухвалення рішення може бути або позитивна, або негативна подія. Менеджер, який повинен вирішити, як заінвестувати додаткові кошти, стикається з позитивним стимулом. Негативним стимулом може бути потреба переглядати бюджет з огляду на перевищення витрат.

Важлива у з'ясуванні проблеми необхідність точного формулювання. Менеджер повинен повністю осягнути проблему, її причини, зв'язок з іншими чинниками. Таке розуміння можливе після детального аналізу і розгляду ситуації. Проаналізуємо проб­лему, з якою нещодавно зіткнулась організація Olin Pool Products. За умов, що органі­зація контролювала половину ринку товарів з догляду за басейнами, її прибуток зни­жувався, а вона втрачала частину ринку. Це спонукало генерального менеджера Даґа Кагіла вжити рішучих заходів. Він визнав потребу підвищення рентабельності та по­вернення втраченої частки ринку¹³.

Визначення варіантів. Коли вже виявлено ситуацію, що потребує вирішення, наступний етап - визначення варіантів виходу з неї. Загалом, корисно розглянути як стандартні варіанти, так і нові розробки. Що важливіша ситуація, то більше уваги потрібно приділити розробці варіантів вирішення. Якщо рішення стосується витра­чання мільйонів доларів, то треба приділити багато часу і задіяти весь досвід для вироблення найліпшої стратегії. J.C.Penney Company два роки вирішувала проблему щодо місця розташування фірми. Якщо ж потрібно вибрати кольори форми спортивної команди, то часу затрачають значно менше.

Менеджери також повинні відшукувати нові вирішення та різноманітні обмежен­ня, щоб звести до мінімуму варіанти вирішень. Звичайні обмеження стосуються законо­давчих заборон, моральних та етичних норм, обмеження влади (її можливості впливати на рішення), доступності технологій, економічних умов та соціально-прийнятних норм-Даґ Кагіл з організації Оііп визначив кілька варіантів, прийнятних для його організації за сучасних умов: знайти більшу організацію, яка б придбала Оііп та інвестувала в неї нові ресурси; придбати одну або більше організацій-конкурентів, щоб збільшити роз­мір власної; зберігати статус-кво і сподіватися, що конкуренти десь спіткнуться, або ж реорганізувати фірму з метою підвищення конкурентоспроможності.

Оцінка варіантів. Третім етапом у процесі ухвалення рішення є оцінка варіантів На рис. 4.3 зображене дерево оцінок, яке можна використовувати для розгляду різних альтернатив. На цих засадах потрібно оцінювати кожен варіант з погляду можливостей його застосування, відповідності конкретній ситуації і наслідків від запровадження Першим питанням, на яке потрібно відповісти: чи відповідає варіант поставленим критеріям, є реальним і практичним? Для маленької організації альтернативу, яка по­требує великого фінансування, не доцільно розглядати. Інші варіанти можуть бути складними для впровадження з огляду на правові бар'єри. Обмежені людські, матері­альні або інформаційні ресурси/також є причиною нереальності деяких варіантів.

Якщо один з варіантів витримав тестування, і з'ясовано, що його можна виконувати у наступному етапі, то потрібно перевірити, чи відповідає він умовам ситуації. На­приклад, менеджер, що шукає способів подвоєння обсягів виробництва, може розгля­нути варіант придбання нового заводу. Однак, проаналізувавши ситуацію, він може виявити, що такий захід забезпечить зростання обсягу лише на 35%. Отже, ця альтер­натива не задовольняє організацію.

На цьому етапі визначають також вплив альтернативи на майбутню діяльність організації, її фінансові та нефінансові витрати. Наприклад, підприємству, яке прагне підвищити обсяги продажу за допомогою зниження цін, потрібна нова рекламна про­грама, а також інша поведінка дистриб'юторів, які очікуватимуть за це нових комісій­них винагород. Тому менеджер повинен оцінити всі можливі наслідки різних варіантів. Навіть якщо варіант можна виконати і він задовольняє керівництво, його все ж потрібно відхилити у разі надто великих фінансових витрат фірми. Д.Кагіл вирішив так: по­глинання організації більшою організацією зумовить втрату автономії (негативний наслідок), придбання організації-конкурента надто дороге (неможливе для виконан­ня), а збереження статусу-кво не вирішить проблеми взагалі (не задовольняє керів­ництво).

Вибір оптимального варіанта. Після аналізу різних альтернатив чимало з них відхилено, проте деякі виявились прийнятними. Вибір найліпшої з них - завдання досить складне. Одним із підходів є вибір альтернативи, яка має у комплексі найвищі попередні оцінні показники. Не вдаючись до складного об'єктивного математичного аналізу, менеджер може розробити суб'єктивні оцінки та критерії для вибору варіанта.

Важливою є оптимізація. Оскільки рішення часто стосується окремих працівників, то жодна з можливих альтернатив не буде максимізувати досягнення усіх цілей. При­пустимо, що менеджерові команди Kansas City Royals потрібно вибрати одного гравця для наступного бейсбольного сезону, і він має таку інформацію: коефіцієнт влучання Біла становить 0,350, однак він зрідка може спіймати м'яч; коефіцієнт влучання Джо - 0,175, проте він сильний на полі; а коефіцієнт влучання Сема- 0,290, він надійний, та в полі нічим особливим не вирізняється. Менеджер, швидше всього, вибере Сема, 'оскільки в нього оптимальний баланс умінь. Особа, яка ухвалює рішення, повинна пам'ятати, що можна вибрати декілька варіантів. Наприклад, менеджер Royals може вирішити так: розпочинає Сем, Біл робить удар замість гравця з бітою, а Джо є на заміні. Рішення, що стосуються приймання на роботу відібраних кандидатів, перед­бачають ще й ранжування. Якщо кандидат з найліпшими показниками відмовляється від пропозиції роботи, то автоматично запрошують кандидата № 2. Зокрема менеджери організації Olin надали перевагу варіанту, що передбачав реорганізацію для підви­щення конкурентоспроможності.

Впровадження обраного варіанта. Після ухвалення рішення менеджер повинен розпочати його впровадження. У деяких випадках це може бути надзвичайно просто, в інших - складно. Наприклад, у разі придбання організації менеджер повинен вирі­шити, як об'єднати всі аспекти діяльності нового бізнесу з бізнесом початковим. КолиKimberly-Clark поглинула Scott Paper, їй довелось витратити понад рік для інтеграції двох фірм в одну.

Менеджер покликаний зважати також на працівників, які чинитимуть опір новим змінам. Причинами такого опору є незахищеність, незручності та страх перед невідо­мим. Коли менеджери організації Penney вирішили перевести виробництво з Нью-Йорка до Техасу, то більшість робітників відмовилась переїжджати. (Опір змінам де­тально розглянуто у Розділі 7). Крім того, менеджери повинні знати таке: навіть коли вивчено всі альтернативи та розглянуто всі можливі наслідки, непередбачуване реагу­вання на зміни цілком можливе. Будь-яка ситуація, наприклад, непередбачене зрос­тання витрат, перегляд роботи підсистем організації, неочікувані витрати готівки, може виникнути вже в процесі впровадження рішення. Зокрема, Даг Кагіл скоротив декілька рівнів керування в організації Olin, реорганізував 14 департаментів у вісім, надав нові повноваження кожному менеджерові та змусив робітників підвищити самоконтроль на робочому місці.

Оцінка результатів. Останній етап процесу ухвалення рішення передбачає, що менеджер повинен оцінити ефективність прийнятого рішення, тобто переконатися, що обране альтернативне рішення слугує потребам організації. Коли виявиться, що це рішення неефективне, менеджер має кілька можливих варіантів виходу з ситуації, що склалася: він може застосувати інше рішення, яке раніше обговорювали (варіант №2 або №3). З іншого боку, менеджер може визнати, що ситуація оцінена неправильно, і розпочати весь процес спочатку. Зрештою, він може зробити висновок, що рішення ще не виявило себе або потребує інших підходів.

Помилка у разі оцінки ефективності ухваленого рішення може коштувати дорого. Пентагон витратив 1,8 млрд. дол. та вісім років роботи, впроваджуючи протиповітряну зброю. З самого початку тестування зразків виявило дефекти, однак аж до останньої стадії, коли було доведено повну неефективність зброї, проект продовжували фінан­сувати¹⁴. Класичним прикладом неправильного рішення є випадок з Coca-Cola, мене­джери якої вирішили змінити складники цього напою. Реакція покупців була вкрай негативною. Однак, на відміну від Пентагону, Coca-Cola негайно відреагувала: за три місяці організація почала виробляти напій з попередніми складниками - Coca-Cola Classic¹⁵. Якщо менеджери "зациклюються" на рішенні та не оцінюють його ефектив­ності, то результати будуть негативними. В іншому випадку, як це було з Olin, вдале рішення дає високі дивіденди - прибутки організації знову зросли, а втрачену не­давно частку ринку було повернуто.