Праздники

Бизнес должен приносить радость. А для многих людей он «просто работа».

Я всегда считал, что праздники отлично воодушевляют людей. С первых дней существования отрасли пластика я ста­рался отмечать даже самые маленькие победы.

В «Кротонвилле» меня охватывает разочарование, когда на простой вопрос: «У вас много праздников?» — студенты или замолкают, или бормочут: «Нет».

И в такой момент я люблю прочитать им нотацию.

— Не смотрите на меня. Не могу же я отмечать за вас. В «Дженерал электрик» не будет вице-президента по праздникам. Вы сами организаторы праздников. У вас есть право. Идите, и пусть это произойдет. Необязательно покупать по случаю новый «мерседес». Достаточно бочонка пива или ужина на двоих.

Вы должны добиться, чтобы команде было весело, — но не забывать о высокой продуктивности.

Соотносить цели и поощрения

Это нужно обязательно понять.

Однажды я заметил одну странную вещь: в четвертом квар­тале мы добились огромной выручки, но никакой прибыли. Я спросил:

• Что, черт подери, произошло?

• Ну, в четвертом квартале мы провели распродажи и все продали!

• А где прибыль?

• Мы не просили прибыли.

Вот простейший пример вечной проблемы: какая цель, то и получаешь; за что награждаешь, то и получаешь.

Цели должны меняться. Изменяются условия рынка, раз­виваются новые отрасли, появляются новые конкуренты. Я всегда тиранил домашних: «Вы должны требовать и поощрять определенное поведение».

Если не соотносить цели и награждения, то получишь то, чего не желал.

Отбор персонала Авигает великими организациями

Никто не любит играть в Бога и сортировать людей, осо­бенно если речь идет о нижнем эшелоне. Отбирать персонал не легче, чем управлять. Я считал своим долгом говорить об этом, продвигать отбор каждый день, требовать от каждого. С

самых первых дней я считал, что в этом сокрыт ключ к пост­роению великой компании. От персонала зависит график эф­фективности работы. От лидеров мы постоянно требовали раз­вивать свои команды, повышать их уровень. Из года в год за­ставляли менеджеров избавляться от самых слабых сотрудни­ков — и это лучшее лекарство от бюрократии.

Наши исследования показали, что на нижних ступенях организации всегда больше жалоб на непрофессионализм. Ру­ководителям последних уровней приходится тащить груз ле­нивых и недобросовестных работников.

Отбирать персонал очень трудно. Те, кто считает, что это легко, никогда не работали в компании; те, у кого не получа­ется, никогда не смогут работать в компании.

Власть нал людьми

Мы всегда говорили руководителям отраслей: «Отрасль принадлежит вам. Вы нанимаете людей». Мы с Биллом Конати постоянно чувствовали ответственность за 750 менеджеров высшего уровня. Мы следили за их развитием, поощрениями, прогрессом. Мы организовали фабрику людей, где произво­дили великих лидеров.

Директора отраслей знали, что нужно продвигать свои та­ланты, — и тогда ждет награда. Наша идеология отсутствия границ заключается в том, чтобы не прятать своих лучших людей, а отдавать их.

Конечно, иногда я звонил руководителю сектора, говорил: «Мне очень жаль, вы недавно потеряли X», — ив ответ слы­шал стон.

Отдавать лучшее — поступок неестественный. За несколь­ко минут нужно решить, кем заткнуть новую дыру. И часто получается так, что вышедший на замену оказывался лучше предшественника.