7. Целевые группы

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель, который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководителем фирмы или общим руководителем. Вместе с тем, члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

8. Матричные структуры

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проектов предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

Матричный метод – это набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при принятии управленческого решения. Он использует в качестве модели либо договор о намерениях, либо согласительный договор, либо требование одной или нескольких сторон. Модель может быть представлена в виде релевантной информации, сайта в Интернете или в письменной форме. Это субъективный метод на основе договоренностей и убеждений. На практике лучшее решение не всегда приводит к лучшим результатам. Лучшие результаты приносят согласованные решения, так как они качественнее выполняются всеми участниками. Договоренности реализуются через механизм компромисса. Он может быть достигнут тремя путями посредством:

- достижения взаимных уступок (консенсуса);

- подавления потребностей и интересов одной стороной;

- предварительного учета приоритетов потребностей и интересов личности, общества, коллектива.

Основные условия эффективного использования данного метода:

- необходимость достижения согласия между участниками принятия управленческого решения;

- количество лиц, участвующих в процессе, ограничено, т.к. сложность достижения компромисса резко возрастает с увеличением количества участников;

- штат исполнителей не ограничен;

- время выполнения не ограничено;

- характер решения типовой;

Профессионализм решения определяется руководителем, формирующим условия компромисса.

Применение научных подходов к разработке управленческих решений.

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить "узостью" понятия "менеджмент", отсутствием в нём цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) — обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руководствоваться "широким" понятием "менеджмента", то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.

Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов: Системного; ‚Комплексного; ‚Интеграционного; ‚Маркетингового; ‚Функционального; Динамического; ‚Воспроизводственного; ‚Процессного; ‚Нормативного; ‚Количественного (математического); ‚Административного; ‚Поведенческого; ‚Ситуационного.

Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует одинизаспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг друга, чтоподтверждает сравнение их содержания.