«Поддержание репутации, привлечение новых партнеров и клиентов» (строительный холдинг «Деловой партнер»)

1. Определение характера ситуации (формулировка проблемы)

В чем причина озабоченности.

Озабоченность вызывает отсутствие слаженной работы команды, корпоративной культуры; это тормозит дальнейшее развитие холдинга.

В чем кроется проблема.

Проблема кроется в самом начале — в пе­риоде становления организации. В годы, когда создавалось предпри­ятие, еще не существовало таких технологий, как team building, а сей­час, когда предприятие в этом нуждается, уже тяжело перестроить сложившиеся коммуникации и работу людей. Необходимо также учи­тывать, что холдинг находится в Великом Новгороде — сравнительно небольшом провинциальном городе.

Когда появилась проблема.

Проблема появилась при попытке изме­нить концепцию организации, в связи с разработкой первых проектов расширения компании, а также в процессе сотрудничества с зарубеж­ными деловыми партнерами.

Кто вовлечен в проблему.

В проблему вовлечено главным образом руководство, которое хочет изменений.

Почему эта проблема должна волновать организацию.

Любая ус­пешная организация стремится к еще большему успеху, к движению вперед. Старая корпоративная культура тормозит развитие компании.

Проблема должна быть поставлена во главу угла, поскольку от ор­ганизационной культуры напрямую зависят репутация компании, рост производства и денежных оборотов, что, в свою очередь, влияет на зарплату сотрудников.

2. Сбор и анализ информации об организации

• Сфера деятельности и позиционирование на рынке. Холдинг «Деловой партнер» объединяет проектную, строительные организации, пред­приятия по производству строительных материалов: керамического кирпича, сборного железобетона, тротуарной и облицовочной плит­ки, полиэтиленовых и полипропиленовых труб, керамзитового гра­вия, пиломатериалов и изделий из них. Является ведущей компанией-

• застройщиком в Великом Новгороде и Новгородской области по про­ектированию, сопровождению проектов и строительству жилья, стро­ительству, реконструкции и ремонту объектов инженерно-транспорт­ной инфраструктуры.

• Поставляет строительные материалы в Санкт-Петербург, Москву и на Северо-Запад России. Общая численность занятых в компании пре­вышает 2 тыс. человек. Годовой оборот — 40 млн долларов. За 11 лет су­ществования объемы работ возросли в 26 раз, значительно расширился спектр видов деятельности, связанных со строительством.

• Головное предприятие, ЗАО «Деловой партнер», по результатам еже­годно проводимого в России государственного рейтинга еще в 2003 г. вошло в число 40 лучших предприятий в номинации «Строительство с годовым объемом работ от 150 до 300 млн рублей» и было включено в официальный международный каталог «Золотой капитал России».

• «Деловой партнер» представляет собой предприятие замкнутого цикла; компания не только строит жилье, но и производит все необ­ходимое для строительства, поэтому работать приходится в основном с поставщиками сырья для производства строительных материалов.

• Для Новгорода характерна плотная жилая застройка, строительство элитного жилья там началось недавно — первые коттеджи появились лишь в конце 1990-х гг. Быстрые темпы роста рынка строительства обусловлены здесь в первую очередь увеличением доходов населения и количества семей, которые могут позволить себе элитное жилье.

• Компания занимается по большей части строительством именно дорогостоящего жилья; крупнопанельное и более дешевое вводит на рынок компания «Проектстрой». Ориентация «Делового партнера», по-видимому, объясняется тем, что его дочерней компанией является новгородский кирпичный завод. Помимо этого, «Деловой партнер» владеет пакетами акций заводов «Стройдеталь» и ЖБИ, что позволя­ет иметь свои стройматериалы. Основным подрядным партнером вы­ступает ЗАО «СУ-5», которому «Деловой партнер» заказывает до 30% своих объемов.

• Компания занимает лидирующие позиции на рынке региона в сво-i ей отрасли, что обязывает держать марку, иметь точно отлаженный механизм производства и продаж и корпоративную культуру высоко­го уровня.

• Структура компании. Коммуникации в главном офисе оказывают непосредственное влияние на все остальные компании, и сложивши­еся там традиции общения передались подшефным предприятиям.

• Организационная культура. Поскольку компания была создана в пе­риод нестабильной экономической и политической ситуации в стране е внутренняя культура формировалась стихийно. Сначала это было не­большое предприятие. Его основатели — группа профессионалов в об­ласти строительства и инженерии — преследовали две цели: развитие и прибыль. Организационной культуре было оставлено место на задвор­ках бизнеса, хотя компания изначально проводила отбор квалифици­рованных сотрудников, которые впоследствии сформировали корпора­тивную философию и образец поведения для всего коллектива.

• Со временем, по мере развития компании, сложившаяся в голо­вном офисе организационная культура стала передаваться новым приобретенным и дочерним компаниям, причем роль ее проводника взяло на себя руководство. Так как предприятие всегда жестко кон­тролировалось, руководители диктовали свои правила и предприяти­ям-новичкам, вошедшим в состав холдинга.

• Основным принципом руководства по отношению к подчинен­ным был и остается следующий: «Мы создаем для вас все условия для работы и развития, а вы выполняете свое дело с полной отдачей». В эти условия входят: нормированный рабочий день, высокая (по меркам региона) заработная плата, питание, бесплатное обучение со- трудников, возможности карьерного роста для каждого из них, соци­альный пакет и пр.

• Важнейшие стратегические решения о развитии того или иного предприятия холдинга, а также вопросы финансовых вложений и прибыли обсуждаются руководителями холдинга с генеральными ди­ректорами предприятий при закрытых дверях, финансовая политика предприятия для простых рабочих закрыта. Однако все, что касается работников, организации труда и управленческих решений компа­нии, в обязательном порядке доводится до сведения всех без исклю­чения сотрудников на еженедельных производственных совещаниях.

• В комплекс мероприятий для сотрудников входят, например, празд­нование Нового года, 23 февраля, 8 Марта, Дня строителя. В головном офисе висит Доска почета под названием «Ими гордится компания», где помещаются фотографии передовых работников. Ежеквартально в актовом зале проводится подведение итогов работы предприятий. Здесь руководство компании использует политику «кнута и пряника». После тщательной финансовой проверки и анализа производственной деятельности, а также деятельности руководителей выявляется самая преуспевающая компания. Она награждается в обязательном порядке (премии сотрудникам, закупка техники и т.п.). Директоров предприя­тий, «проигравших» в конкурсе, наказывают (штрафы и проч.). При­чем, наказывается только руководство. Деятельность предприятий оце­нивается по шкале «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «неудовлетворительно».

• Каналы внутренней коммуникации (коммуникационный аудит). От­делы по работе с персоналом и по обеспечению безопасности труда осуществляют коммуникацию с сотрудниками и работниками под­шефных предприятий. Они подчиняются непосредственно генераль-~ ому директору и его заместителю по энергетике соответственно.

• Коммуникация с компаниями, входящими в холдинг, осуществля­йся через их руководителей непосредственно генеральным директо-м ЗАО «Деловой партнер» или генеральным директором управляю-ей компании (по производственным вопросам).

• ЗАО «Деловой партнер» в стратегии своего развития использует все лементы современного сотрудничества с компаниями, заинтересо-"нными в развитии экономики Великого Новгорода и Новгородской области и в получении прибыли. Это может быть участие в строитель­стве промышленных объектов, создание на взаимовыгодной основе собственных современных промышленных производств, инвестиро­вание в застройку жилых кварталов, развитие инженерно-транспорт­ной инфраструктуры.