- •Управление
- •Матрица процессов и
- •Пример
- •Девять шагов планирования проекта
- •Планирование целей
- •Построение ИСР (подходы)
- •Пример
- •Организационная
- •Организационная
- •Построение плана по вехам
- •Переход от структуры к активному плану
- •Поможет:
- •Идентификация
- •Сетевые модели
- •Подходы к построению
- •Подходы к построению сетевых моделей (сети предшествования)
- •Примеры
- •Оценка времени: проблемы
- •Поможет:
- •Формула расчета
- •Формула расчета
- •Пример
- •Идеальный календарный план работ
- •Критический путь
- •Критический путь
- •Критический путь
- •Разработка реального графика
- •Риски проекта
- •Риски проекта
- •Возможные источники рисков
- •Возможные источники рисков
- •Оценка рисков
- •Работа с рисками
- •Работа с рисками
- •Управление рисками в проекте
- •Стратегии борьбы с рисками
- •Принятие
- •Избегание
- •Мониторинг
- •Перевод (страхование)
- •Контроль рисков
- •Завершение проекта (анализ)
- •Завершение проекта (анализ)
- •Завершение проекта
- •Управление
- •Проект
- •Критические факторы
- •Заинтересованные стороны (stakeholders)
- •Ожидания stakeholders
- •Участники проекта
- •Участники проекта
- •Другие участники проекта
- •Затраты на проект
- •Затраты на проект и ожидаемая прибыль
- •Анализ движущих сил
- •Почему?
- •Рамки проекта
- •Иерархическая структура работ
- •Иерархическая
- •Диаграмма.
- •Диаграмма.
- •Определение рисков
- •Работа с рисками
- •Структуры коммуникационных ПроцессовИнвестор Д
- •Запрос на внесение изменений
- •Бланк запроса
- •Любая система имеет:
- •Для внедрения системы управления проектами
- •Организационная
- •Уровни управления проектом
- •Функции СУП (верхний
- •Функции СУП (нижний
- •Другие роли и функции
Участники проекта
Специалисты проекта:
дизайнер (Д)
специалист по неспецифическим страховым случаям (СС)
Внутренняя команда проекта:
директор по поставкам (ДП)
финансовый директор (ФД)
главы фармацевтической компании (ФК)
менеджер по работе с врачами (МВ)
юрист (Ю)
Кадровик (К)
Завхоз (З)
Другие участники проекта
контролерами качества могут выступать фармацевтические компании - поставщики продукции, заинтересованные в квалифицированном продвижении своего продукта на рынок
координатор: менеджер проекта (МП)
виртуальная команда: форс-мажор по подготовке помещения, отсутствие согласованной работы с банком
Затраты на проект
Начальные вложения:
дизайн, ремонт и оснащение помещения - 70.000 дол.
каталог «Ведущие специалисты здравоохранения г. N» -5.000 дол.
презентация аптеки – 20.000 дол.
выпуск дисконтных карт – 5.000 дол.
зарплата команды Проекта – 25.000 дол.
представительские расходы – 5.000 дол.
Итого: 130.000 дол., из них 20.000 дол.- затраты партнёров по проекту
Затраты на проект и ожидаемая прибыль
Ежемесячные затраты с начала работы салона-аптеки:
аренда помещения – 7.000 дол.
ежемесячная закупка – от 50.000 дол. в начале года до 200.000 дол. к концу года
зарплата персонала – 13.000 дол.
налоги и др. отчисления – до 25.000 дол.
представительские и рекламная поддержка - 5.000 дол Итого: от 80.000 дол. до 250.000 дол
Ожидаемая прибыль (для инвестора) к концу первого года составляет:
50.000 дол. (без учёта амортизации инвестиций).
Выход на нулевую прибыльность - к третьему месяцу работы
салона-аптеки
Анализ движущих сил
-
-
-
-
За новая идея на рынке
поддержка
производителей
апробированная на оптовой фирме система поставок
подготовленный
персонал
Счет : 4:2
-
-
Против
ценовой демпинг неспециализирован ных аптек
сложность кредитных схем в связи с тяжестью заболеваний потенциальных клиентов салона- аптеки
Почему?
1.Почему нам нужна аптека новой формации?
Для того, чтобы увязать работу врачей, выписывающих высокотехнологичные специальные препараты, и фирм, производящих такие препараты, с интересами клиентов, нуждающихся в дорогостоящем лечении.
2.Почему нам нужно увязать их интересы?
Для того, чтобы получить эксклюзив объемов продаж, гарантированный подобной увязкой.
3.Почему нам нужен этот эксклюзив?
Для того, чтобы захватить практически весь частный рынок госпитальных лекарственных форм
4.Почему нам надо захватывать весь рынок?
Для возможно быстрого получения больших прибылей.
5.Почему требуется быстрое получение больших прибылей? Для поддержания финансовой устойчивости нашей компании, испытывающей в настоящее время определенные проблемы в других секторах своей деятельности.
Рамки проекта
Что именно является результатом проекта? Салон-аптека, обеспечивающая:
врачей, работающих со специальными препаратами, стабильной дополнительной статьей дохода
фирмы-производители – дополнительным объемом продаж плюс работой на имидж компаний
клиентов – доступностью дорогостоящих препаратов, исключающую их подделку
Почему он нужен именно сейчас?
Этот результат нужен сейчас, потому что на настоящий момент данная ниша рынка не занята
Кто будет поддерживать работу с результатом проекта и кто будет им управлять?
Поддерживать продукт будут фирмы-производители. Управлять реализацией будет директор аптеки и менеджер по развитию
Срок действия результата? Действие проекта - долгосрочное
Территория использования?
Территория реализации – г. N
Иерархическая структура работ
Аптека
Презентация
Помещение |
Кадры |
Аренда |
Оборудование |
|
Дизайн Ремонт
Должностные Обучение инструкции
Техническое Кредит обеспечение
Дисконтные
карты
Компьютер
Коммерческие
контракты
Банк |
Поставщик |
Врач |
|
|
Иерархическая |
|
|||
структураДисконтные |
работ |
Изготовление |
||
карты |
|
Определение |
карт |
|
технологии работы |
||||
|
|
с ДК |
Определение |
|
Как поступают |
|
Выбор списка |
||
|
компаний, |
внешнего вида |
||
карты к клиенту |
|
|||
|
специализирующихс |
карты |
||
|
|
|||
|
|
я на изготовлении |
|
|
Как поступают |
|
ДК |
Определение |
|
карты к врачу |
|
Переговоры с |
||
|
|
компанией по |
компании |
|
Как учитывается |
|
коммерческим |
партнёра |
|
|
условиям |
|
||
участие врача в |
|
Оплата работ |
Заключение |
|
рабочем |
|
|
договора о |
|
процессе |
|
|
сотрудничестве |
|
Определение |
|
Получение карт |
Передача карт в |
|
|
|
использование |
||
форм и сроков |
|
|
||
|
|
менеджеру по |
||
отчётности |
|
|
||
Определение |
работе с врачами |
|||
Постановка |
||||
|
||||
контролирующи |
|
|||
задачи для ИС |
|
|||
х структур |
|
|||
|
|
Диаграмма. |
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
Критический8) |
|
|
|
путь |
|||||||||||
1) (2Н) |
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
(1Н) |
|
|
9) |
(2М) |
|
|
10) |
(2Н) |
|
|
|
16) |
(1Н) |
|
МП,З,Р,Ю |
|
|
|
|
МП,Д,С |
|
|
РК,Д |
|
|
РК,Д |
ДП,МП |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
3) |
(1Н) |
|
|
4) |
(1М) |
|
5) |
(1М) |
20) |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
К,МП |
|
|
К,МП |
|
|
К |
|
|
|
|
|
|
|
6) |
(2Н) |
7) |
(2Н) |
|
|
МП |
|
МП,К |
17) |
(1М) |
|
|
|
|
|
||
2) |
(2Н) |
13) |
(2М) |
МП,ИТ |
|
|
|
||||
МП |
|
ФК,МВ |
|
|
12) |
(1М) |
|
|
|
|
|
ФД |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11) |
(1М) |
|
|
|
|
|
РА |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18) |
(1М) |
|
|
19) |
(1М) |
|
|
|
|||||
ФД,СС |
|
|
ФД,Б,СК |
Н-неделя |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14) |
(2Н) |
|
|
15) |
(2Н) |
М-месяц |
|
||||||
ДП |
|
|
|
ДП,Ю |
||
|
|
|
|