Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности торгового предприятия

3.1. Характеристика мероприятий по повышению конкурентоспособности торгового предприятия

В настоящее время конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для анализа экономической ситуации как в целом в России, так и отдельного предприятия. Как правило, её применяют в качестве критерия оценки и эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

Особенностью конкурентоспособности торговой фирмы является тот, факт, что результатом её функционирования выступает не создание продуктов, а удовлетворение покупательского спроса, оказание услуг, а также то, что эффект проявляется не только в сфере обращения, но и за её пределами.

Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований.

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов.

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

1) Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и т.д.);

2) Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

3) Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен – за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Ивахник Д. Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия – это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей – финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды».

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

- Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

- Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

- Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения.

Действующая на предприятии И.П. Алексеева И.Ч., система конкурентоспособности обладает рядом недостатков. В связи с этим для устранения выделенных недостататков и повышения конкурентоспособности предприятия предложена система мер, представленная в виде схемы на рисунке 7, которая включает следующие мероприятия:

1) внедрение АСУ для управления товарными запасами и ассортиментом предприятия;

2) обучение персонала;

3) повышение освещенности торгового зала магазина.

В осуществлении тренингового процесса целью является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит компания и её коллектив на протяжении своего развития.

Рис. 6 – Связи факторов конкурентоспособности И.П. Алексеева И.Ч.

А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных компанией целей, будь то финансовый или товарооборот, или выход компании на новый уровень развития. И в этом смысле специалисты, проводящие тренинговый процесс, в значительно большей степени оказываются включёнными в производственную или финансовую деятельность компании, поскольку берут на себя задачу реализации в партнерстве с сотрудниками компании намеченных её руководством планов и целей.

Проведение оценки конкурентоспособности с применением маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности торгового предприятия и анализа внутренней и внешней среды.

Основным достоинством данного метода является определение требований и ожиданий потребителей к магазину и возможность на их основе разработать направления улучшения деятельности предприятия.

Сначала необходимо определить те характеристики, которые могут помочь торговцу определить конкурентоспособность уже существующего магазина. К таким характеристикам относятся:

1. ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнооб­разия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда);

2. комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара, разного рода дополнительные услуги;

3. уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различ­ных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т.д.);

4. место расположения магазина, его доступность, от которых зависит время похода за покупками;

5. время работы магазина и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы;

6. уровень обслуживания (квалификация персонала);

7. атмосфера магазина, которая зависит от того, как оформлен интерьер, от уровня гигиены, расстановки товаров, освещения, музыкального фона и т.д.

Перечисленные характеристики служат потребителям в качестве критериев при сравнении магазинов.

Данная методика оценки конкурентоспособности магазина вклю­чает следующие три этапа:

1. Анкетный опрос покупателей на выходе из магазина. На исследуемом предприятии он производился с помощью анкеты, приведенной в Приложении А. Всего было заполнено 65 анкет.

2. Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки магазина.

3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

Результаты обработки полученных анкет сведем в таблицу 3.1 в порядке убывания значимости критерия.

Таблица 3.1

Анализ анкетного опроса

№ п/п	Название критерия	Важность критерия для покупателя	Оценка степени удовлетво­ренности по пятибалльной шкале
5	Атмосфера магазина	96	2,3
3	Уровень цен	92	3,0
1	Ассортимент	86	4,3
4	Длина очередей	82	3,2
6	Удобство расположения товаров	75	4,1
7	Уровень обслуживания и квалификации персонала	67	3,5
2	Время работы	54	4,6

На основе данных таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы:

1. Для покупателей исследуемого магазина наиболее важны атмосфера магазина и уровень цен.

2. Покупатели удовлетворены работой магазина в большей степени по наиболее важному критерию – уровню цен, и наименее важному - времени работы магазина.

3. В достаточной степени потребители удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения товаров.

4.Покупатели не удовлетворены по двум наиболее важным показателям: атмосфере магазина и уровню обслуживания, а также по критериям длины очередей и уровню цен.

Взаимодействие внешней и внутренней среды организации даёт возможность производить анализ организации, исходя из сильных и слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз организации. Для оценки конкурентоспособности торгового предприятия нами проведен SWOT-анализ, представленный в таблице 2.6.

Для повышения конкурентоспособности магазина необходимо в первую очередь существенно изменить:

- улучшить атмосферу предложения предприятия (провести ремонт торговых точек, обновить вывеску, повысить освещенность торгового зала, установить новое оборудование, установить систему вентилирования и кондиционирования торгового предприятия);

- повысить уровень обслуживания и квалификации персонала (разработка кадровой политики, систем стимулирования и мотивации персонала, должностных инструкций в соответствии с рыночными требованиями, повышение квалификации персонала, проведение семинаров и обучающих курсов для персонала по разъяснению принципов работы с покупателями, ориентированные на рынок);

- сокращать длину очередей;

- снижать цены (реконструирование системы связей и работы с поставщиками, разработка ассортиментной и ценовой политики предприятия).

Таблица 3.2

Матрица SWOT - анализа предприятия

		Возможности			Угрозы
		Выгодное географическое положение	Размещение внешней рекламы	Увеличение количества поставщиков и установление выгодных отношений	Снижение конкурентоспособности	Уменьшение спроса	Повышение цен на товары поставщиков
Сильные стороны	Высококвалифицированный персонал	Удобный график работы, хорошая зарплата	Грамотное размещение рекламы	Заключение договоров на более выгодных условиях	Слаженная и профессиональная работа персонала	Привлечение покупателей, за счет высокого качества обслуживания	Выдвинуть предложение по разработке системы скидок
	Предоставление новых видов товаров	Возможность предоставления качественных товаров	Реклама новых видов товара	Предоставление партнерам скидок на товар	Предложение товаров, отличных от конкурентов	Предоставление наиболее интересующих видов товаров	Заострить внимание на отдельных товарах
	Качественное обслуживание	Высокий сервис обслуживания и престиж организации	Реклама высокого качества обслуживания	Быстрое и качественное обслуживание	Обеспечение высокого сервиса	Еще более качественное обслуживание постоянных клиентов	Взаимовыгодные отношения
Слабые стороны	Отсутствие непосредственно службы маркетинга	Производственные активы как внешняя реклама	Заключение договоров с рекламным агентством	Поиск поставщиков за счет личных знакомств	Образование отдела маркетинга	Реклама за счет долгого существования организации	Снижение количества закупок
	Устаревшие технологии	Закупка самого необходимого оборудования	Приобретение минимума оборудования	Договора о поставке нового оборудования	Обновление активов	Инновационные технологии	Поиск более дешевого продукта
	Отсутствие дополнительного финансирования	Поддержание внешнего вида павильона	Привлечение инвесторов и капиталовложений	Приобретение качественного и недорогого товара	Удержание позиций за счет качества обслуживания	Размещение рекламы на въезде в город	Договор о системе скидок

Заметим, что нельзя просто раздать опросные анкеты — процент заполненных анкет будет весьма мал Нужно заполнить анкету совместно с посетителем, освобождая его от чтения поясне­ний в анкете, терпеливо разъясняя ему, что он должен сделать.

Проведение анализа конкурентоспособности является важным и необходимым инструментом регулирования деятельности торгового предприятия.

Планируется проведение ряда тренингов по повышению квалификации продавцов-консультантов в течение года (3 раза) , как на самом предприятии, так и в специализированных учебных центрах.

Смета затрат на проведение повышения квалификации персонала представлена нами в таблице 3.3

Таблица 3.3

Смета затрат на проведение повышения квалификации персонала

Статья затрат	Стоимость,тыс.руб.
Оплата услуг тренинговой компании	175
Транспортные расходы	69
Итого:	244

Транспортные расходы включают в себя оплату услуг транспортной компании, за доставку участников тренинга в учебный центр и за оплату выезда специалистов на само предприятие.

Тренинг по командообразованию - одно из наиболее значимых направлений самосовершенствования компании для достижения высокого уровня конкурентоспособности на рынке. Компания, чей коллектив - действительно команда, способна достичь поистине впечатляющих успехов.

Программы тренингов, должны сочетать изучение новых технологий с обучением более «тонким» предметам — искусству общения, и т. д., что даст сотрудникам всестороннее понимание проблем современного бизнеса. Опрос показал, что более высокооплачиваемые сотрудники стремятся участвовать в программах развития персонала, сулящих немедленную выгоду. Менее оплачиваемых сотрудников интересует долгосрочная перспектива своего развития — они рассматривают обучение как очередную ступень карьерной лестницы.

В связи с изложенными проблемами предлагается ввести качественно новую поэтапную программу обучения персонала ИП Алекссева.

Целью обучения персонала является предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации. Во время обучения необходимо применять различные виды, способы и формы обучения в зависимости от их целесообразности и эффективности. Должен проводиться регулярный мониторинг, оценка качества и эффективности учебных программ. При инвестировании средств в обучение сотрудников, организация и сотрудник должны договариваться о взаимных гарантиях на основе соглашения. Также в магазине должны создаваться возможности для самообучения персонала.

Основными направлениями обучения руководства компании являются:

• приобретение практических знаний управления в сфере торговли;

• приобретение практических умений в данной сфере (как ознакомление с отечественным опытом решения практи­ческих организационно-управленческих проблем).

Следует указать общую цель, которая должна быть достигнута в ходе повышения квалификации и переквалификации – умение организации, управления и контроля труда персонала. В ходе достижения данной цели приобретаются следующие практические навыки:

• постановка конк­ретных проблем (задач) и последовательность их практического решения (наука создания управленческих алгоритмов); наука комплексной организации целей, задач, решений и их ресурсное обеспечение;

• создание программно-целевого управления (дере­во целей, система мер по их достижению, организаций и контроль обеспечивающей организационной структуры;

• ее ресурсное обеспечение;

• научная организация труда руководителя (информационная система, организация рабочего места, техника личного труда, рациональное использо­вание времени или тайм-менеджер);

• управление конфликтами в группе (коллективе);

• психология общения с разными покупателями;

• мотивация труда персонала, включая оценку и оплату труда;

• социальная инфраструктура в ИП.

Следует отметить, что процессе повышения квалификации персонала используются методы «педаго­гического (аудиторного) маркетинга», когда в режиме «раннего (до аудиторного) анализа» или «сегодня в аудитории» где выявлялись потребности конкретных обучаемых в области менеджмента. Такие мето­ды довольно эффективны, поскольку не требуют больших затрат времени и средств, позволяют составлять обучающие программы в соответствии с потребностями, а также применять гибкие обу­чающие технологии.

Необходимо внедрить концепцию постоянной профессиональной подготовки переподготовки сотрудников. Поскольку как показала практика экспериментальное внедрение Программы обучения профессиональной подготовки и переподготовки кадров существенно повышает мотивацию труда сотрудников имеет смысл, как нам представляется остановиться на ней подробнее.

Для анализа товарооборота в части определения товаров-неликвидов и лидеров, формирования сбалансированного ассортимента, постоянного отслеживания товарных запасов необходимо ввести соответствующую АСУ, которая позволит выявить неликвидные товары, на которые мы сможем снизить цену.

Одной из таких АСУ является SIMPLE-System от фирмы Genobium.

SIMPLE-System использует наиболее точные инновационные алгоритмы в области теории управления запасами и методов MRP (Materials Requirement Planning). В ней полностью учтено действие вариативного спроса и многообразия условий пополнения запасов.

SIMPLE-System содержит новую аналитическую модель взаимосвязи внешних факторов торговой фирмы и рентабельности инвестиций, а также новые методы определения оптимального ассортимента и точки заказа.

SIMPLE-System является автоматизированной системой управления и имеет качественные отличия от существующих учетно-аналитических программ. SIMPLE-System не ограничивается проведением "посмертного" анализа и ретроспективными отчетами об оборачиваемости, остатках в днях обеспечения, продажах, наценках, рентабельности или списком дефицитных позиций.

SIMPLE-System имеет 2 важных преимущства:

Происходит существенное высвобождение рабочего времени координатора запасов. В отличие от рутинного просмотра остатков по всем позициям и прогнозирования спроса по каждой при ручном управлении запасами, при использовании SIMPLE-System координатор запасов только контролирует используемые процедуры прогнозирования и осуществляет корректировку готовых заказов, добавляя транзитные количества товаров. SIMPLE-System обеспечивает управление более высокого уровня (по параметрам), и фирма может посвящать высвобождающееся рабочее время на работу с клиентами, исследования и рекламу.

SIMPLE-System обеспечивает оптимальные решения в области нормирования и оперативного управления запасами. Это является наиболее важным, поскольку речь идет о наиболее важном активе торговой фирмы - запасах.

Результаты внедрения SIMPLE-System:

- сокращение запасов до 50 процентов;

- сокращение издержек по заказу на 20 процентов;

- рост доходов на 20, благодаря сокращению дефицитов и ассортиментной оптимизации;

- рост оборачиваемости в 2 раза;

- рост рентабельности инвестиций более, чем на 50 процентов.

Смета затрат на внедрение АСУ SIMPLE-System представлена в таблице 3.4

Таблица 3.4

Смета затрат на внедрение АСУ SIMPLE-System

Статья затрат	Стоимость,тыс.руб.
Модернизация компьютера	20
Покупка программного пакета и установка на ПК	32
Обучение сотрудника по работе с программой	8
Итого:	60

В современных магазинах большая роль отводится освещению торговых и подсобных площадей. Естественно, характер освещения определяется типом магазина, социальным уровнем его покупателей и видом товара.

Свет играет двоякую роль: с одной стороны, он должен обеспечить комфортную обстановку для персонала и посетителей, с другой – выгодно акцентировать зоны выкладки товара и подчеркнуть какие-либо элементы дизайна.

Оптимальное освещение торгового зала достигается обычно, потолочными светильниками. Заслуженной популярностью пользуются люминесцентные светильники (60х60), встраиваемые в подвесной потолок.

Стандартный дизайн этих светильников компенсируется повышенной экономичностью и длительным сроком работы – до 15 000 часов. Светильники обычно группируются световыми полосами, освещая проходы и верхние полки стеллажей.

Более дорогой вариант – галогенные и металлогалогенные лампы. Срок службы галогенных ламп – 4000 часов, металлогалогенных – 9000–10000, но при этом качество света галогенных и металлогалогенных ламп значительно выше, чем люминисцентных. Они используются в магазинах, демонстрирующих более высокое качество обслуживания и продаж. Здесь использование галлогенного света становится не роскошью, а объективной необходимостью, поскольку это дает более высокое качество света, а значит, более естественное освещение, лучшую цветопередачу, позволяет подчеркнуть качество самого товара. При этом грамотно спроектированная система освещения, имеющая единое стилистическое решение, может не только выполнять свое функциональное назначение, но и стать элементом фирменного стиля, отличительной особенностью интерьера.

Зоны расположения кассовых терминалов освещаются дополнительными светильниками, питающимися по отдельной линии аварийного освещения. Прикассовые светильники могут располагаться на потолке на кассовых стойках и кроме освещения могут выполнять декоративные функции. Из потолочных светильников чрезвычайно удобными являются системы с подвесными светильниками, предусматривающие возможность регулирования высоты лампы и создания тем самым локальной подсветки рабочей зоны продавца.

Смета затрат на повышение освещенности торгового зала представлена нами в таблицу 3.5

Таблица 3.5

Смета затрат на повышение освещенности торгового зала

Статья затрат	Стоимость,тыс.руб.
Покупка 180 ламп в световом оборудовании зала, стоимость одной люминесцентной лампы = 80 р.	14,4
Замена ламп в торговых точках	5
Итого:	19,4

Для достижения предложенной системы повышения конкурентоспособности нужной степени эффективности необходимо выполнить все предлагаемые мероприятия и дополнить их в будущем более совершенными.

ВЫВОДЫ:

Действующая на предприятии И.П. Алексеева И.Ч., система конкурентоспособности обладает рядом недостатков. В связи с этим для устранения выделенных недостататков и повышения конкурентоспособности предприятия предложена система мер, которая включает следующие мероприятия:

1) внедрение АСУ для управления товарными запасами и ассортиментом предприятия;

2) обучение персонала;

3) повышение освещенности торгового зала магазина.

Затраты на внедрение данных мероприятий составят 244, 60 и 19,4 тыс.руб. соответственно.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности организации

Рекомендуемые для И.П.Алексеева И.Ч. методы оценки конкурентоспособности можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меня­ется только объект исследования. Классификация методов оценки конку­рентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 7.

Рис.7 - Методы оценки конкурентоспособности

Следует отметить, что не все методы оценки конкурентоспособности предприятия подходят для торговли. Это связано с тем, что факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, для различных отраслей варьируются. В таблице 3.6 представлены достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия.

Таблица 3.6

Достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Количество параметров оценки	Название метода	Достоинства метода	Недостатки метода
Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
Количество осей координат = 2	Матрица БКГ	При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия	Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы
	Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»	Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно оценить качественные характеристики
	Матрица Портера	Наглядное структурирование достижения конкуренции	Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ
Количество осей координат > 2	Метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия»	Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов	Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности товара
Количество параметров ≤ 2	Модель Розенберга	Простота сравнения товаров: каждому товару может быть поставлено в соответствие определенное число	Трудно определить и оценить наиболее важные для продукта.
	Интегральный показатель конкурентоспособности	Достаточно легкое сравнение с товарами-конкурентами	Применение экспертного метода, трудность в определении параметров и их значимости
	Оценка конкурентоспособности товара на основе уровня продаж	Формулы позволяют определить позицию товара на рынке, метод учитывает влияние различных факторов внешней среды	Статичность модели. Основу метода составляют экспертные оценки
Количество параметров > 2	Модель с идеальной точкой	Метод дает представление об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного продукта от идеала	Трудность в определении характеристик идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценок
Универсальные аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Количество параметров ≤ 2	Метод рейтинговой оценки	Достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентов	Сложность при расчете показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информации
	Оценка на основе расчета доли рынка	Метод позволяет определить тип и место фирмы на рынке	Нельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию
Количество параметров > 2	Метод оценки конкурентоспособности на основе потребительной стоимости	Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности промышленного предприятия
Количество параметров > 2	Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции	Охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельностиa фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия
Количество параметров > 2	Метод оценки конкурентоспособности торговой услуги [19, 233]	Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы.	Сложность сбора необходимой информации, учитываются только узкий круг факторов
	Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции по методике д.э.н. проф. Николаевой Т.И.	Охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
	Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности предприятия торговли	Определяет важность отдельных факторов конкурентоспособности предприятия для потребителя и дает их количественную оценку	Необходимость для достоверности данных обеспечивать правильную выборку анкетируемых.

Вопрос о конкурентоспособности предприятия и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых исследований вообще и маркетинговых исследований конкуренции на рынке в частности.

Маркетинговые исследования – это систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях. Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов.

Маркетинговые исследования включают две составляющие (по основным направлениям:

- рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды);

- исследование деятельности самого предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей предприятия).

Первая из этих составляющих включает следующие основные направления:

1. Изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных ), выявление системы их предпочтений и намерений;

2. Изучение рыночной сегментации;

3. Анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса);

4. Анализ конкуренции на рынке;

5. Анализ рыночных позиций предприятия.

Оценка состояния компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры.

В силу того, что зарубежные специалисты больше фокусируются на оценке конкурентоспособности стран, регионов и кластеров, а не на количественной оценке конкурентоспособности предприятия, а так же в связи с большим количеством различных методик оценки, и, что наиболее важно, подходов к оценке конкурентоспособности предприятия у российских специалистов, не существует классификации методов оценки. Кто-то выделяет две группы методов (графические и аналитические), кто-то – четыре (матричные, на основе оценки конкурентоспособности продукции, основанные на методе эффективной конкуренции и комплексные).

Интересная классификация методов предложена Е.Д. Вайсманом. Он предлагает классифицировать методы оценки конкурентоспособности по восьми признакам:

1) по использованию в оценке показателя конкурентоспособности товара,

2) по типу используемого показателя (частный, комплексный),

3) по характеру используемого показателя (абсолютный, относительный, нормативный),

4) по используемому подходу к оценке (по эффективности использования ресурсов, финансовых результатов и т.д.),

5) по типу модели финансовой оценки (финансовая, рыночная, смешанная и т.д.),

6) по характеру используемой оценки (статическая, динамическая),

7) по форме представления результата (графическая, матричная, формализованная),

8) по степени объективности оценки (объективная, субъективная).

Наиболее часто используемые методы оценки конкурентоспособности предприятия, с их возможной классификацией, приведены в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Основные методы оценки конкурентоспособности предприятия

№	Классификация	Группа методов	Методы
1	Качественные, субъективные	Матричные	матрица BCG, McKinsey, ADL, Портера
2	Количественные, объективные и субъективные	По теоретическому подходу	Конкурентоспособности товара
3			на основе теории эффективной конкуренции
4			на основе потребительской стоимости
5			комплексный
6	Качественные, субъективные	Графические	метод профиля требований, многоугольник конкурентоспособности
7	Количественные, могут быть объективными и субъективными, в зависимости от метода оценки	Расчетные	рейтинговый
8			интегральный (индексный)
9			расчета доли рынка
10			дифференцированный/параметрический/бенчмаркинг

Понятие конкурентоспособности применительно к организациям и предприятиям связываются, в первую очередь, с понятием эффективности их деятельности. Основная предпосылка конкурентоспособности предприятий – производство и реализация конкурентоспособных товаров, однако для реализации данной предпосылки необходима эффективная организация работы на рынке.

Если обобщить существующие точки зрения по данному вопросу, то конкурентоспособностью обладают те хозяйствующие субъекты, которые эффективно функционируют и предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги.

Формирование конкурентоспособности отечественных предприятий торговли в значительной степени определяется, с одной стороны, отраслевой спецификой, и с другой – характером развития рыночных отношений в нашей стране.

Информация, полученная при оценке эффективности, представляет ценный источник сведений для работы по совершенствованию качества, как содержания, так и формы организации корпоративной культуры, а значит, способствует улучшению в целом культуры торгового предприятия.

Эффективность проведенных мероприятий может быть:

• экономической;

• социальной;

Социальная эффективность определяется степенью удовлетворения потребителей, способностью сформировать определенные навыки, обычаи, традиции, повысить общий уровень культуры и т. д.

Экономическая эффективность оценивается в первую очередь по степени влияния конкурентоспособности на объем товарооборота. Она показывает, какая дополнительная прибыль получена в результате улучшения конкурентоспособности предприятия.

Для анализа, оценки и мониторинга социально-экономической эффективности деятельности торговых предприятий необходимо разграничение прямых и конечных результатов их деятельности ( прямые (непосредственные) результаты деятельности (объем общественных благ, услуг или работ, произведенных организацией) и конечные социальные результаты (социально-экономический эффект от предоставляемых услуг, например, снижение уровня загрязнения окружающей среды, повышение уровня образования населения, улучшение его здоровья и т.д.), а также выбор показателей, характеризующих степень достижения поставленных перед ними общественных целей.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно обладать определенным набором внутренних конкурентных преимуществ, количественную оценку факторов можно представить в следующем виде:

• конкурентоспособность изделия,

• финансовое состояние предприятия,

• эффективность маркетинговой деятельности,

• рентабельность продаж,

• имидж (марочный капитал) предприятия,

• эффективность менеджмента.

Рассчитаем эффективность каждого мероприятия в отдельности, а затем общую эффективность проведенных мероприятий.

1. Повышение квалификации персонала

Планируемое увеличение товарооборота на данном этапе составит 8%.

Т.е. дополнительный объем продаж составит: 3105,2*0,08 = 248,416 тыс.руб.

Следовательно рентабельность проекта будет составлять:

Дополнительный объем / затраты на проект = 248,416 / 244= 1,02 или 102%.

Мероприятие эффективно и приносит 1,02 руб. выручки с 1 руб. затрат.

2. Внедрение АСУ

Планируемое увеличение товарооборота на данном этапе составит 2,5%.

Т.е. дополнительный объем продаж составит: 3105,2*0,025 = 77,63 тыс.руб.

Следовательно рентабельность проекта будет составлять:

Дополнительный объем / затраты на проект = 77,63 / 60 = 1,29 или 129%.

Мероприятие эффективно и приносит 1,29 руб. выручки с 1 руб. затрат.

3. Повышение освещенности торгового зала

Планируемое увеличение товарооборота на данном этапе составит 2,5%.

Т.е. дополнительный объем продаж составит: 3105,2*0,025 = 77,63 тыс.руб.

Следовательно рентабельность проекта будет составлять:

Дополнительный объем / затраты на проект = 77,63 / 19,4= 4 или 400%.

Мероприятие эффективно и приносит 4 руб. выручки с 1 руб. затрат.

Для подсчета совокупной экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности торгового предприятия нами составлена сводная таблица 3.8 затрат и прибыли.

Таблица 3.8

Затраты и доходы от проведения мероприятий по совершенствованию системы мотиваций И.П. Алексеева И.Ч.

Мероприятие	Затраты, тыс.руб	Доход, тыс.руб
Повышение квалификации персонала	244	248,416
Внедрение АСУ	60	77,63
Повышение освещенности торгового зала	19,4	77,63
Итого	323,4	403,676

Таким образом, планируемая прибыль от проведения всех мероприятий составит: 403,676 – 323,4 = 80,276 тыс.руб.

Рентабельность проекта составит: = 403,676 /323,4 =1,25 руб. прибыли с 1 рубля затрат.

Социальный эффект отражается в формировании культуры потребителей.

Очевидно, что для поддержания определенного товарооборота в торговом предприятии необходим известный объем потенциальных и реальных покупателей. Далеко не все места расположения торгового бизнеса обеспечивают такой объем. Излишне говорить, что без покупателей в торговле нет прибыли. Поэтому основное внимание при повышении конкурентоспособности бизнеса необходимо уделять наличию клиентопотока, то есть потока розничных покупателей.

В ходе реализации проекта планируется проведение мониторинга потребителей с целью оценки их отношения к изменениям внутри торговых точек.

ВЫВОДЫ

Предлагаемые мероприятия имеют большое значение для исследуемого предприятия, так как несут положительную экономическую и социальную эффективность.

Рассматриваемое торговое предприятие становится конкурентоспособным на рынке г.Великие Луки, повышает свою привлекательность и экономит издержки.

Следовательно, проект стоит принять к реализации.

Заключение

Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной дви­жущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто спосо­бен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Существующие модели и методы оценки кон­курентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данные методы имеют свои достоинства и недостатки.

Первоначально конкурентоспособность товара ассоциировалась с его качеством, но затем ее стали определять совокупностью характеристик, которые учитываются потребителем в результате сравнения с товарами-аналогами.

Конкурентоспособность на микро - (предприятия, организации) и мезо - уровне (объединения предприятий, отрасли) определяется характеристиками, отличными от используемых при анализе конкурентоспособности товара.

Сетевые магазины получа­ют неоспоримые преимущества перед конкурентами - фирмен­ную, всегда свежую продукцию, увеличение объемов продаж, финансовую стабильность. А по­купатели - дополнительный сер­вис и качество.

Единственное преимущество независимых магазинов - индивидуальное общение с покупателем.

ИП Алексеева И. Ч. является одним из торговых предприятий г.Великие Луки по розничной торговле обуви. Динамично развивается с 1996 года. В последние годы заметен рост основных экономических показателей деятельности ИП. Работает на предприятии 6 человек. Средний возраст сотрудников – 38 лет, текучести кадров не наблюдается.

Основным рекламным средством выступает внутримагазинная реклама. В 2011 году начался выпуск раздаточного материала.

Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования принимаемых руководством торгового предприятия решений по управлению его деятельностью. Оценку конкурентоспособности предприятия следует проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению расстановки конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.

Для покупателей исследуемого магазина наиболее важны атмосфера магазина и уровень цен, покупатели удовлетворены работой магазина в большей степени по уровню цен и времени работы магазина.

В достаточной степени потребители удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения товаров, не удовлетворены по двум наиболее важным показателям: атмосфере магазина и уровню обслуживания, а также по критериям длины очередей и уровню цен.

Финансовое состояние предприятия устойчивое. Об этом в первую очередь говорит рост прибыли. В 2011 году прибыль предприятия выросла на 50,85 %. Такой рост произошёл главным образом за счёт роста цен. Темпы роста цен на продукцию превышают темпы роста себестоимости. Себестоимость по отношению к 2010 году выросла на 4,63%. Так же происходит рост рентабельности продаж. Это говорит о том, что темп роста выручки превосходит темпы роста себестоимости. Показатели, связанные с персоналом и его работой, такие как численность персонала, заработная плата, производительность труда остаются неизменными.

Действующая на предприятии И.П. Алексеева И.Ч., система конкурентоспособности обладает рядом недостатков. В связи с этим для устранения выделенных недостататков и повышения конкурентоспособности предприятия предложена система мер, которая включает следующие мероприятия:

1) внедрение АСУ для управления товарными запасами и ассортиментом предприятия;

2) обучение персонала;

3) повышение освещенности торгового зала магазина.

Затраты на внедрение данных мероприятий составят 244, 60 и 19,4 тыс.руб. соответственно.

Предлагаемые мероприятия имеют большое значение для исследуемого предприятия, так как несут положительную экономическую и социальную эффективность.

Рассматриваемое торговое предприятие становится конкурентоспособным на рынке г.Великие Луки, повышает свою привлекательность и экономит издержки.

Следовательно, проект стоит принять к реализации.

СПИСОК НОРМАТИВНЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 26.07.2006 №135-ФЗ (ред. от 18.07.2011) «О Защите Конкуренции».

2. Федеральный закон от 24.07.2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

3. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 18.07.2011) "О защите прав потребителей"

4. Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ (ред. от 23.12.2010) "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации"

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / Ансофф И.— СПб.: Питер Ком, 2007.-420с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. / Ансофф И.— М.: Экономика, 2007. -486с.

7. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. — М.: Инфра-М, 2008.-576с.

8. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учеб. – М.: Экономика, 2005. – с.350.

9. Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. – 2003. - №4. – С. 38-39.

10. Браим И.Н. «Этика делового общения». Учебное пособие. Минск: НКФ «Экоперспектива», 2006.

11. Бровтман Е. А. «Вкладывать деньги в корпоративную культуру выгодно!». Электронный журнал «В курсе дела». http://www.vkursedela.ru/article1286/, №14, 2007.

12. Брэддик К. Менеджмент в организации. – М.: 2007. – с.240.

13. Бун Л., Куртц Д. Современный маркетинг: Учебпое пособие для вузов. – 11-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 1039 с.

14. Вершигорова Е.Е. Менеджмент. – М.: 2006. – с.168.

15. Виханский О.С. Стратегическое управление. Виханский О. С. — М.: Изд-во МГУ, 2007.-390с.-630с.

16. Владиславлев Д.Н. Современные бизнес-технологии в торговле. – М.: Ось-89, 2007. – 208 с.

17. Воронов А., Гусько К. Фомы и методы неценовой конкуренции в современных условиях хозяйствования // Маркетинг. – 2005. - №3. – С. 17-21.

18. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие для эк. специальностей вузов – 3-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2006. – с.210.

19. Градов С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. / Градов С.И. — М.: МСХЛ, 2008.-290с.

20. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. / Грейсон, Д., О'Делл, К. — М.: Экономика, 2006.-364с.

21. Гучер Ф.Ж. Преобразование организации. / Гучер Ф.Ж., Келли Д.Н.— М.: Дело, 2007.-620с.

22. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. / Дойль, П.— СПб.: Питер, 2008.-364с.

23. Дулисова И. Л. Конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность товара // http://www.marketing.spb.ru/read/essai/6.htm

24. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. – М.: Новое знание, 2008. – 512 с.

25. Журнал «Недвижимость и строительство» по г. Череповцу, 2009. – № 1.

26. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. / Забелин П.В. [и др.]— М.: Инфра-М, 2007.-530с.

27. Завьялов Ф.Н., Каплина О.В., Зайченко Д.А. Ранговая оценка конкурентоспособности массового потребительского товара // Маркетинг в России и за рубежеи. – 2005. - №3. – С. 90-103.

28. Калюжнов Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. – №4. – 2006. – С.131-134.

29. Каплина О.В., Зайченко Д.А. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода // Маркетинг. – 2005. - №4. – С. 24-38.

30. Карлофф, Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Карлофф, Б.— М.: Экономика, 2006.-360с.

31. Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Кинг, У., Клипланд Д. / — М.: Прогресс, 2006.-339с.

32. Книга директора магазина / Под ред. С.В. Сысоевой. – СПб.: Питер, 2005. – 384 с.

33. Конно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Конно, Т.Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2008.-478с.

34. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. – Питер Ком, 2005. – 310с.

35. Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер Ф. Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2007. -340с.

36. Кретов И.И., Карягин Н.Б. Товарные стратегии и марочные технологии в современном маркетинге: Учебно-практическое пособие. – М.: Экономистъ, 2005. – 166 с.

37. Круглое М.И. Стратегическое управление компанией. / Круглое, М.И. — М.: РДЛ, 2006.-364с.

38. Кузнецов И.Н. «Корпоративная культура». Учебное пособие. Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006

39. Курицын А.И. Управление в Японии: Организация и методы. / Курицын А.И. — М.: Наука, 2007.-338с.

40. Ламбен Ж. – Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фран. – СПб.: Наука, 2006. – 201с.

41. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. — Учеб. пособие. — М.: Юрайт-Издат, 2008. — 335 с.

42. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. / Лунев В.Л.— М.: Финпресс, 2008.-330с.

43. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. / Люкшинов А.Н.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-420с.

44. Магометов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. – 294 с.

45. Маккей X., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. / Маккей X., Карлоф Б.— Уфа, Москва, 2007.-620с.

46. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. М.: ЮНИТИ, 2005. – 223с.

47. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. Краткий курс. Учеб. пособие – СПб.: Питер Ком, 2007. – 198с.

48. Межевов А. Оценка конкурентоспособности бизнеса // Маркетинг. – 2005. - №5. – С. 24-31.

49. Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. / Мерсер Д. — М.: Прогресс, 2007.-340с.

50. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / Мескон М.Х. [и др.] — М.: Дело, 2008.-370с.

51. Михалева Е.П. Маркетинг: Пособие для сдачи экзамена. – М.: Юрайт-Издат, 2005. – 222 с.

52. Новакова О.К., Данильчева Д.В. «Основные принципы и стандарты оценки эффективности PR-технологий». http://www.advertology.ru/, 11.06, 2009.

53. Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции. / Панов, А.И.— Н. Новгород, 2008.-590с.

54. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. / Панов, А.И., Коробейников И.О.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-420с.

55. Парамонова Т.У. «Формирование общественного лица фирмы» Журнал «Маркетинг». №6, 2008.

56. Письменная Е.А. «Внутриорганизационные коммуникации – отношения с персоналом». http://www.pressclub.ru/, 21.06, 2009.

57. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 454 с.

58. Портер М. Конкуренция. — СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильяме», 2007.-420с.

59. Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. / Росситер Дж.Р., Перси Л. — СПб., 2008.-360с.

60. Стратегическое планирование: Учебник. — М.: Юнити, 2006.-420с.

61. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. / — М.: ЮНИТИ, 2007.-390с.

62. Управление организацией. / Под ред. проф. Поршнева и др. — М.: Инфра-М, 2005.-430с.

63. Фасхиев Х.А. Гараев И.М.Анализ состояния проблемы управления конкурентоспособностью организации сферы услуг // http://www.marketing.spb.ru

64. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. – М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2005. – 504 с.

65. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Фатхутдинов Р.А. — М.: Инфра-М, 2007.-420с.

66. Шеин В.Н. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. / Шеин В.Н. [и др.] — М.: Новости, 2007.-320с.

67. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. – 2005. - №1. – С. 38-59.

68. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. проф. А.П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 2008.-360с.