20. Swot- анализ: возможности и слабости организации

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- используются ли сильные стороны как преимущества компании;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

21. Критерии и показатели эффективного менеджмента

Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности. Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента.

Задача менеджмента - достижение целей организации с минимальными затратами на управление.

Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:

1) экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

2) социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

3) социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации:

Действенность — степень достижения целей организации.

Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

Прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками.

Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

Качество трудовой жизни — условия труда работников.

Инновационная активность — внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

22. Классификацию систем управления можно осуществлять по таким признакам как: степень автоматизации функций управления, степень сложности системы, степень определенности, тип объекта управления и др.

В зависимости от степени автоматизации функции управления различают: ручное, автоматизированное и автоматическое управление. Соответственно принято различать, как было сказано выше, автоматизированные и автоматические системы управления. По степени сложности системы делят на простые и сложные.

Сложные системы характеризуются следующими особенностями: число параметров, которыми описывается система, весьма велико, многие из этих параметров не могут быть количественно описаны и измерены; цели управления не поддаются формальному описанию без существенных упрощений; невозможно дать строгое формальное описание системы управления. По степени определенности системы разделяются на детерминированные и вероятностные (стохастические). В детерминированной системе по ее предыдущему состоянию и некоторой дополнительной информации можно вполне определенно предсказать ее последующее состояние. В вероятностной системе на основе такой же информации, можно предсказать лишь множество будущих состояний и определить вероятность каждого из них.

23. Принятие решения как функция управления — важнейшая функция управленческой деятельности и низового звеньев управления.

Методы принятия решений в административном управлении:

1) Прогнозирование

Этот метод заключается составлении картины вероятного состояния объекта решения в определенный момент времени. Составление прогнозов развития хозяйства региона и составляющих его таксономических единиц является специальной отраслью деятельности региональных администраций. Эта работа возглавляется и обобщается департаментами экономики и прогнозирования краевых и областных администраций, республиканскими министерствами экономики. В муниципалитетах такую работу проводят специализированные управления, департаменты.

2) Дерево решений

Установление последовательности вытекающих одного из другого решения для получения искомой итоговой картины состояния объекта. Построение такого «дерева» предполагает составление различных по срокам прогнозов последовательного развития событий. Это представляет собой определенную сложность, однако установление характерных причинно-следственных зависимостей между различными этапами решений облегчает задачу.

3) Моделирование

Изображение объекта, идеи, процесса или системы в отвлеченной форме называют моделированием.

Существует множество типов моделей. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие:

а) физическая

б) аналоговая модель (изображение объекта в такой отличной от оригинала форме, в которой он ведет себя практически аналогично оригиналу; примеры аналоговых моделей — это организационная схема региональной администрации, график поступления средств от налогов в региональный бюджет);

в) математическая модель

Этапы принятия рациональных решений

1. Сбор информации о возможных проблемах

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

5. Разработка вариантов решения

6. Корректировка и согласование решения

7. Реализация решения

24. Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса.

25. Основные теории мотивации.

Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не столько от результатов, сколько от хорошего поведения и членства в организации. Это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому, в конечном счете не дает большого эффекта.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940 г. и уточненная впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с ней люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящихся в иерархическом отношении друг к другу. Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. (физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в самоуважении, потребность в реализации )

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель магистра здравоохранения Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем, нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой. Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает.

27. Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели. Объектами контроля являются предприятия и организации. Субъектами контроля могут быть руководители организаций, отделы технического контроля, государственные органы.

Предмет контроля – это процессы, проходящие в организации или ее элементы.

Этапы функции контроля:

1. Выработка стандартов. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению.

2. Сопоставление со стандартами реальных результатов. На этом этапе определяют масштаб допустимых отклонений, измеряют результаты, оценивают полученные сведения о достигнутых результатах и сравнивают результаты работы с установленными стандартами.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

28. Основные принципы контроля.

1) Принцип соответствия: содержание, цели и задачи контроля должны соответствовать задачам проверяемого объекта, задачам контролирующего органа.

2) Принцип системности: при проведении контроля должны рассматриваться полностью все аспекты деятельности объекта во взаимосвязи.

3) Принцип всеобщности: всякая социальная либо экономическая деятельность, совершаемая в государстве, должна быть подвержена системному и комплексному контролю с точки зрения: законности, целесообразности.

4) Принцип непрерывности: все объекты контроля должны подлежать постоянному наблюдению. Мероприятия контроля должны осуществляться последовательно и регулярно.

5) Принцип объективности: оценка деятельности объекта контроля и её результатов осуществляется только на основании соответствия проверенных фактов с требованиями законодательных и иных нормативных актов, регулирующих проверяемую деятельность.

6) Принцип эффективности.

7) Принцип научности.

8) Принцип законности.

29. Регулирование - формирование корректирующих управляющих воздействий, приводящих объект управления в желаемое состояние для реализации выбранного на фазе "Планирование" решения. Также, это подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Анри Файоль считает, что управление, как регулирование, включает в себя и составление перечня необходимых действий, т.е. что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей.

30. Основные правила делового общения. Этика - это учение о нормах поведения, система норм для определенных общественных групп, профессии и т.п.

Менеджеру в процессе управления приходится не только соблюдать общечеловеческий этический кодекс, но и следовать этикету делового человека, который включает нормы обращения, приветствия, знакомства; деловые отношения, культуру делового протокола; внешний облик, манеры поведения и т.д.

В деловых отношениях нужно соблюдать субординацию. Нужно соблюдать принцип эмоциональной нейтральности к подчиненным. Нужно максимально ограничить число лиц, имеющих право входить в кабинет менеджера без уведомления. Основную роль в планировании служебных контактов нужно отдать секретарю. Приглашая на беседу, необходимо предупредить о времени, длительности, теме беседы. Для успешной беседы нужно высказываться кратко, опираясь только на фактические данные, искать пути урегулирования проблемы, осторожно использовать слово «Я». Служебные совещания должны планироваться, а на совещания выносятся только те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке. Менеджер должен уметь слушать, не перебивая, не прерывая, не отвлекаясь на другие дела. Умение общаться с деловым партнером - один из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Менеджер должен знать и учитывать национальные особенности, обычаи страны. Если ведется деловая переписка, то она должна вестись на бланках фирмы или организации. Деловое письмо должно быть кратким и понятным, грамотным и вежливым. Разговор должен быть коротким, вежливым, касаться существа дела. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска речи является обязательным условием любого делового контакта.

31. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.

1. Внутриличностный конфликт.

Из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

4. Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Среди огромного множества причин конфликтов прежде всего выделим так называемые общие причины, которые проявляются так или иначе практически во всех возникающих конфликтах (Социально-политические и экономические причины, социально-психологические, индивидуально-психологические причины)

Вторую группу причин в нашей классификации назовем частными (неудовлетворенность условиями деятельности, нарушение служебной этики, нарушение трудового законодательства и др.)

32. Менеджерская решетка.

Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.

1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

33. Понятие делегирование, полномочия и ответственность. Организация как процесс — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

34. Руководство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.

Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчинятся и рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

Основные характеристики административных стилей руководства:

1). Демократический. Отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами коллектива.

2). Кооперативный. Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет - это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета.

3). Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако, конечное решение никогда не поручается комитету, принимающему участие в рассмотрении какой-либо проблемы.

4). Бюрократический. При этом стиле управления почти нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Место в занимаемой структуре - это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.

5). Невмешательский. Это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу.

6). Благожелательный деспот. Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: "Я слушаю Вас", "Мы, может быть, примем Ваше предложение". Не потребуется много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки.

7). Авторитарный. Все решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов. Он знает "что лучше" для сотрудников и предприятия.