Задача: измерить степень удовлетворенности клиентов

В какой-то мере опыт Кука явился повторением истории бизне­са. В то далекое время, когда все компании были маленькими, владелец знал, что думают и чувствуют его клиенты. Он был с ними знаком. Он видел собственными глазами, что им нрави­лось, а что нет. Отзывы клиентов поступали к нему незамедли­тельно, и если он хотел в этом бизнесе остаться, он должен был прислушаться к их мнению.

Но вскоре компании стали разрастаться, их размеры уже не позволяли владельцу знать каждого клиента лично. Клиенты появлялись и исчезали; поток клиентов нарастал и убывал. Не имея возможности определить, что думают и чувствуют клиенты, корпоративные менеджеры совершенно естественно сосредоточили свое внимание на том, что легко измерить, — на том, сколько клиенты тратят. В соответствии с таким мышлением ес­ли доходы растут, значит, компания движется в нужном направ­лении.

Позже, конечно, особенно после появления мощных компь­ютеров, компании попытались оценить отношение клиентов более точно. Они нанимали маркетинговые фирмы для изуче­ния мнения потребителей. Они пытались отследить уровень от­тока клиентов. Эти попытки были чреваты такими сложностя­ми, что руководители других отделов, как правило, совершенно оправданно их игнорировали. Показатель уровня оттока пока­зывает, например, насколько быстро уменьшается число клиен­тов, но не говорит ничего о не менее важном вопросе — как быстро это число растет. Этот метод почти бесполезен в тех случаях, когда клиенты являются заложниками быстро меняю­щихся цен или других ограничений (как, например, в случае с клиентами US Airways Philadelphia до появления Southwest Airlines).

Традиционные методы измерения удовлетворенности кли­ентов еще менее надежны. Мы подробно остановимся на их по­истине легендарных недостатках в главе 5. Здесь лишь отметим, что связь между удовлетворенностью и реальным поведением клиентов или между удовлетворенностью и ростом компании очень невелика. Поэтому инвесторы обычно не принимают в расчет отчеты об удовлетворении запросов клиентов. А в некоторых случаях связь между удовлетворенностью и уровнем ра­боты компании обратная. Например, весной 2005 года целые газетные полосы были заняты рекламой General Motors, в кото­рой компания вовсю трубила о полученной награде от самого большого авторитета в области изучения мнения клиентов — J.D. Power and Associates. Тем временем в заголовках раздела деловых новостей утверждалось, что доля рынка GM сжимает­ся, а ее акции стремительно падают.

В процессе изучения феномена лояльности (loyalty) мы с кол­легами искали более точный способ измерения — простой и практичный показатель того, что думают клиенты о компа­ниях, с которыми они имели дело. Мы ставили перед собой цель вывести такой показатель, который бы надежно связывал отно­шение клиентов с их реальным поведением и с ростом данной компании.

Как же это оказалось трудно! Мы начали с того, что разрабо­тали эдакую лакмусовую бумажку на лояльность — опросник примерно из двадцати вопросов. (Вот некоторые вошедшие в него вопросы: «Насколько велика вероятность того, что вы продолжите пользоваться услугами/приобретать продукцию компании X?», «Как бы вы оценили в целом качество продук­ции и услуг, предоставляемых компанией X?») Затем мы прибег­ли к помощи Satmetrix Systems, Inc. — компании, разрабатыва­ющей программы для сбора и анализа откликов клиентов (от­крою секрет: я вхожу в состав директоров Satmetrix).

С помощью Satmetrix мы разослали опросник тысячам кли­ентов, чьи данные были в общественных списках, по шести от­раслям: финансовые услуги, телефонные услуги и телекоммуни­кации, интернет-торговля, автострахование, интернет-провайдинг. От каждого клиента мы получили полный пакет ответов. Мы также попросили клиентов назвать те товары или услуги данной компании, которые они рекомендовали своим знакомым. В некоторых случаях приходилось ждать, пока клиенты совершат покупки и дадут рекомендации. Период ожидания составил шесть—двенадцать месяцев. Постепенно мы собрали подробные сведения более чем от четырех тысяч потребителей и смогли проанализировать четырнадцать случаев (то есть тех случаев, где у нас был достаточный объем выборки) на предмет наличия связи между ответами потребителей на опросник и их реальными покупками и рекомендациями.